O papel de gestor tradicional vai ter de ser modernizado em seis pontos

Dois académicos especialistas em empreendedorismo defendem seis mudanças radicais no papel tradicional do gestor.

Durante quase 100 anos, o papel de um gestor esteve associado a cinco funções: planear, organizar, controlar, gerir pessoas e dirigir um negócio. Com as poucas transformações que este cargo sofreu ao longo de quase um século, há quem acredite que está na altura de o papel destes líderes sofrer uma mutação.

É o caso de Joseph Pistrui, professor de entrepreneurial management na IE Business School, de Madrid, e de Dimo Dimov, professor de empreendedorismo e inovação na Bath University, do Reino Unido. Os dois académicos expressaram as suas ideias num artigo na Harvard Business Review.

Neste, Pistrui e Dimov detalham seis pontos em que o papel do gestor tem de mudar, sendo eles:

De diretivo para instrutivo:
Quando a inteligência artificial tomar conta de cargos como os de construtores e advogados, já não vai haver necessidade de supervisores a controlar o trabalho destes profissionais. Estas transformações já estão a acontecer nas indústrias onde os colaboradores fazem trabalhos repetitivos – no caso de Portugal, um terço das empresas dizem que vão utilizar esta tecnologia em menos de um ano.

É, por isso, importante que os gestores passem mais tempo a perceber as implicações que a inteligência artificial vai trazer à sua indústria. Isto não só implica passar mais tempo a compreender a tecnologia, como também a ajudar os seus colaboradores a explorarem novas fontes de conhecimento e a desenvolverem novas práticas, de forma a que o seu cargo não se torne obsoleto.

De limitativo para expansivo:
Muitos gestores que se consideram modernos cometem alguns erros crassos que penalizam o negócio que estão a liderar. Microgestão, não delegar trabalho, não dar liberdade para tomadas de decisão aos seus colaboradores e estar sempre a supervisionar as suas equipas, são apenas alguns deles.

Este comportamento tende a restringir a habilidade dos colaboradores desenvolverem componentes de trabalho importantes, como a capacidade de tomar decisões e espírito critico. Estes dois aspetos são, segundo os dois autores, fundamentais para manter a empresa num nível competitivo. Em vez de serem restritivos, os gestores devem encorajar as suas equipas a tomar este tipo de iniciativas.

De exclusivo para inclusivo:
Uma boa parte dos gestores acredita que tem o know-how suficiente para tomar decisões sozinhos, sem ajuda. No entanto, Pistrui e Dimov sublinham que a sua experiência lhes diz que, quando enfrentam situações novas, os melhores profissionais que ocupam estes cargos tendem a criar círculos de liderança e de apoio para terem novas perspetivas sobre as possíveis soluções para os problemas.

É por este motivo que os dois académicos acreditam que os gestores têm de trazer diversidade de pensamento para encontrar respostas viáveis aos problemas que o negócio enfrenta.

De repetitivo para inovador:
É frequente encontrar gestores que encorajam a previsibilidade. Desta forma, as operações da empresa correm sempre da mesma forma. O problema desta estratégia, segundo os dois autores, é que leva os gestores a focarem-se simplesmente nas componentes do negócio que conhecem.

Pistrui e Dimov acreditam que as organizações modernas precisam de gestores que estão constantemente a pensar em novas formas de inovação, em oposição aos profissionais que só pensam em alterar processos ou o modus operandi da empresa quando esta está a passar por uma crise.

De problem solver para desafiador:
O principal desafio do dia-a-dia dos gestores é resolver problemas comuns (comummente descrito como “apagar fogos”) que surgem das operações do negócio. Os dois académicos acreditam que uma boa prática será desafiar os colaboradores a descobrir novas formas de aumentar o negócio e de repensar os processos da empresa. Com este método, podem surgir novas soluções para os desafios comuns do dia-a-dia ou mesmo abordagens diferentes para fazer o negócio crescer.

De empregador a empreendedor:
Muitos empregos giram à volta de satisfazer o supervisor. Isto traduz-se em “saciar” as necessidades das componentes importantes de uma empresa – clientes, competição, inovações, tendências de mercado e performance da organização.

A tese dos dois autores é que deve haver uma mudança na mentalidade dos gestores. Ou seja, estes devem passar de empregadores para gestores. Segundo eles, ser empreendedor é uma forma de pensar, uma nova maneira de ver as coisas que normalmente nos passam ao lado. “Pensar como um empreendedor simplesmente significa expandir a sua perceção e aumentar a ação. Ambas são importantes para encontrar novas formas de desenvolvimento”, referem os académicos.

A proposta de Pistrui e Dimov implica tornar os gestores pessoas que gostem de aprender e de ensinar, que incluam os seus colaboradores nas suas operações e na resolução de desafios e que tenham sempre a inovação em mente.

*fotografia por Hunters Race.