Jimmy Choo: Cair e levantar de saltos altos

A Jimmy Choo é uma marca que dispensa apresentações. Saiba o que Tamara Mellon, mentora e cofundadora da marca, aprendeu com os erros do passado e como conseguiu erguer o seu império dos saltos altos.

Tudo começou quando Tamara Mellon, então diretora editorial de acessórios da Vogue britânica, desafiou Jimmy Choo, que fazia sapatos por encomenda, a criar uma marca de sapatos e acessórios de luxo de pronto a vestir. Estava cansada de haver apenas uma grande marca na época, a Manolo Blahnik.

O dinheiro necessário para criar a marca, fazer o lançamento e assegurar a produção em fábricas italianas de alta qualidade era um problema, a que fez face com um empréstimo do pai, o conhecido ex-modelo e cofundador da Vidal Sassoon, Tom Yeardye. A Jimmy Choo Ltd. nasceu em 1996, com Tamara como responsável pela direção criativa da marca de sapatos, malas e acessórios de luxo.

Para garantir a qualidade, Tamara mantinha um escritório em Itália, a partir do qual tratava de toda a produção, controlo de qualidade e expedição. Em 2001, a empresa contava já com mais de 100 revendedores, incluindo o Harrods, Harvey Nichols, Saks Fifth Avenue e o Bergdorf Goodman. O volume de produção da marca era tal que perfazia cerca de metade do que era produzido pelas muitas das fábricas que estavam encarregues das coleções.

A primeira loja própria da marca nasceu em Londres na Motcombe Street, sendo seguida por lojas em Nova Iorque, Las Vegas e Beverly Hills.

Em abril de 2001, a Jimmy Choo Ltd. via entrar a Equinox Luxury Holding, com a aquisição da quota de Choo no negócio, passando a liderança da marca para Robert Bensoussan. A marca crescia e, com 2004 quase a acabar, já era avaliada em cerca de 112 milhões de euros, com a aquisição da maioria da empresa pela Hicks Muse. E a abertura de lojas próprias sucedia-se nas maiores cidades mundiais.

Era o princípio do fim para Tarama que, no seu livro “In My Shoes”, apontava o desgaste e perda de foco que as consecutivas compras e vendas, e respetivas mudanças de conselhos de administração, iam criando. Como se tratava de uma empresa altamente lucrativa, em 2007, Tarama Mellon estava a entrar na lista dos mais ricos do Reino Unido do Sunday Times, com uma fortuna avaliada em cerca de 110 milhões de euros. E os processos de compra e venda iam-se sucedendo até ao quarto.

Tudo mudou em 2011. O stress e o desgaste levaram Tamara a deixar o seu sonho, a Jimmy Choo, tendo sido anunciada a sua saída do grupo acionista, por 150 milhões de euros.

Mas Tamara continuava apaixonada pelo setor e acreditava no seu potencial. Em 2013, criou a sua própria linha de sapatos e acessórios a partir de Los Angeles, onde perspetivava um plano de negócios a 20 anos, a partir da venda no retalho e pontos de venda nos EUA e na Europa.

Mas Tamara deparou-se com mais problemas. Não conseguiu produzir a sua linha nas fábricas italianas com que tinha trabalhado, quando começou a Jimmy Choo. Além disso, embora para ela fosse clara a mudança nos hábitos dos consumidores, que passava por uma lógica online e de comprar hoje para usar hoje, não conseguiu convencer os pontos de venda a seguirem o mesmo raciocínio, pelo que lhe exigiam a entrega das coleções seis meses antes da estação em causa.

Em dezembro de 2015, Tamara estava a declarar falência desta empresa. Dos quase 22 milhões de euros que tinha levantado para abrir este negócio, perdia cerca de 9 milhões com o seu fim.

No entanto, não desistia e achava que tinha aprendido com os erros. Sabia agora o caminho que tinha de seguir. Por isso, em outubro de 2016 relançou a marca, agora com venda direta ao cliente e apenas pela internet, conseguindo oferecer produtos da mesma qualidade dos concorrentes, mas por metade do preço.

Com um investimento pessoal de quase 3 milhões de euros e tendo conseguido levantar quase 11 milhões em investimento, tem agora a seu lado a empresa de capital de risco NEA e novos fabricantes em Itália, com os quais trabalhou diretamente até conseguir o nível de qualidade que pretendia.

Para Tamara, o futuro passa pela venda direta ao cliente, via internet.

Dessa forma, consegue reduzir o custo para o cliente, pela margem que deixa de ter de pagar aos revendedores, mantendo o mesmo valor que obtinha por cada peça vendida. A empresária acredita que o consumidor jovem e maduro de hoje compra online, e não nas lojas físicas, chegando até ele através de uma estratégia de marketing digital, muito centrada no Instagram, Facebook e Twitter, e, fora da internet, numa forte aposta em publicidade nas revistas de moda impressas.

Hoje, Tamara acredita que aprendeu as suas lições e é extremamente cautelosa com os sócios que tem. Além disso, garante que a sua equipa entende e acredita na sua visão, contando com a perseverança e a resiliência que lhe permitiram continuar, falhanço após falhanço.