A fórmula de inovação que as empresas devem utilizar

Conheça o insight de dois especialistas no mundo da inovação sobre como levar a cabo iniciativas que potenciam a criação de valor à empresa e aos seus clientes.

Inovar é uma das tarefas mais complicadas que as empresas têm de enfrentar. Muitos projetos acabam por perder bastante dinheiro e a incapacidade de inovar pode desmotivar os trabalhadores a manterem-se na empresa. Mesmo assim, desde as empresas mais pequenas às maiores, há quase sempre um orçamento destinado à inovação.

Este gasto na busca da inovação seria mais benéfico para as empresas, e respetivos clientes, caso a taxa de sucesso fosse ligeiramente mais alta, mas como é que isto pode ser feito?

Apesar de não ser simples, dois especialistas no assunto dizem ter a resposta. Peder Inge Furseth, professor de gestão de inovação na BI Norwegian Business School, e Richard Cuthbertson, diretor de investigação na universidade de Oxford, acreditam que os projetos de inovação falham com frequência porque os recursos são utilizados no tipo errado de inovação.

De acordo com os dois especialistas, grande parte do dinheiro dos orçamentos destinados a inovação são aplicados em coisas relativamente fáceis de fazer, como contratar pessoas, procurar novas tecnologias e adquirir novas instalações. Mas, segundo Furseth e Cuthbertson, esta é a forma errada de tentar inovar.

O que por vezes é menos óbvio e mais complicado de executar é uma mudança no design do serviço atual, a introdução de novas experiências de clientes e a criação de um modelo de negócio melhor. Apesar de serem mais difíceis de levar a cabo, este tipo de mudanças pode trazer um retorno substancialmente maior.

Os especialistas dividem a inovação em dois parâmetros: a capacidade de inovação e a habilidade de inovação.

A primeira consiste no potencial que uma organização tem para levar a cabo a inovação. Dentro desta categoria enquadra-se tudo o que é fácil de comprar: tecnologia, pessoas e ativos. Grande parte dos investimentos de inovação têm como objetivo fortalecer a capacidade de inovação de uma organização.

Atualmente, todas as empresas – quer sejam PMEs ou multinacionais – são capazes de obter este potencial: a tecnologia pode ser alugada, as pessoas podem ser contratadas enquanto freelancers e os custos de produção de um produto podem ser afunilados para um protótipo. A ideia que os dois especialistas querem transmitir é a de que sozinho este tipo de inovação é insuficiente para criar valor.

É aqui que entra a habilidade de inovação. Este termo descreve os aspetos mais complicados de criar valor. Apesar de uma organização ter possibilidade de criar capacidade de inovação, componentes mais importantes – como a experiência do cliente ou novos modelos de negócio – só são implementados através desta segunda categoria.

Estas conclusões foram identificadas depois dos dois especialistas terem analisado case studies de inovação em grandes multinacionais, como a Nokia, Kodak, Borders, Amazon, Apple e Xerox. É especialmente importante referir que apesar da Amazon, a Apple e a Xerox gastarem substancialmente menos dinheiro em inovação, são capazes de inovar mais eficientemente, visto que preferem investir em habilidade do que em capacidade – esta circunstância apoia a tese de que os gastos em R&D não são sinónimo de novas inovações.

Dois confrontos entre empresas deste grupo mostram os resultados das apostas que são feitas entre a capacidade e a habilidade.

Nokia vs. Apple
A Nokia dominou o mercado dos telemóveis durante anos. Entre 2007 e 2010 foi uma das empresas com mais capacidade de inovação sendo até a primeira a inventar o smartphone (a Nokia já tinha um telemóvel com touchscreen à venda dois anos antes da Apple lançar o iPhone). No entanto, a multinacional finlandesa manteve o mesmo sistema operativo, que já tinha passado o “prazo de validade” a nível tecnológico, apesar de ter a possibilidade de desenvolver um novo. O resultado desta opção: a Nokia não foi capaz de criar valor.

A certo ponto, a marca finlandesa estava a produzir 90 tipos de telemóveis diferentes e a sua funcionalidade foi sendo melhorada de um dispositivo para o outro. Segundo Furseth e Cuthbertson, a maioria destes telemóveis eram exemplo da inovação que era conduzida pela capacidade.

Apesar da tecnologia ser o forte da Nokia e da Apple, a tecnológica norte-americana foi capaz de dar novas experiências ao consumidor através de um modelo de negócio moderno. Os developers que criavam aplicações (que por si só criavam valor aos smartphones da Apple) eram capazes de as vender na App Store, que, por sua vez retém 30% do dinheiro das vendas nela feitas.

No sentido de criar novas experiências ao consumidor, a Nokia lançou a OVI Store, em maio de 2009, mas foi incapaz de se manter a par das inovações feitas pela Apple, que combinou a existência do iTunes com as milhares de apps que já tinham sido criadas.

Kodak vs. Xerox
A Kodak é outro exemplo de uma empresa que gastou grande parte dos seus recursos em veículos que fomentavam a capacidade de inovação. A famosa marca de câmaras fotográficas – que, entretanto, voltou à vida com um novo negócio – é conhecida por ter gasto mais de quatro mil milhões de dólares (≈3,5mM€) a desenvolver uma câmara digital, mas que escolheu não desenvolver um novo modelo de negócio (que convertia a capacidade de inovar em habilidade). O resultado foi o fracasso de uma das maiores marcas do setor.

Por outro lado, a Xerox, que também estava dependente de um modelo de negócio mais tradicional, preferiu investir na experiência do consumidor e criar valor para os clientes ao expandir a sua plataforma e a sua oferta. Isto resultou num aumento das receitas.

Em 2006, a CEO da empresa, Anne Mulcahy, referiu numa entrevista que “enquanto estávamos a tentar voltar, passámos grande parte do tempo a falar com os nossos clientes”. Este método resultou de tal maneira que em 2011, dois terços das receitas feitas pela Xerox eram de produtos ou serviços que tinham menos de dois anos.

Resumindo, a Xerox abraçou a era digital e desenvolveu novas tecnologias capazes de conduzir a empresa a a um modelo de negócio mais moderno. A Kodak, por outro lado, preferiu atrasar a transformação e negligenciar a modernização da experiência do cliente, do modelo de negócio e dos sistemas do serviço que ofereciam.

As três lições dos dois especialistas

1. As organizações devem gastar menos dinheiro a criar a capacidade de inovação. Isto porque, segundo Furseth e Cuthbertson, mesmo que estas aumentem o número de pessoas a trabalhar em iniciativas dedicadas à inovação não há razão para acreditarem que a empresa vai ser capaz de criar mais valor.
2. Para serem bem-sucedidas com iniciativas de inovação, as empresas precisam de considerar os veículos que criam valor através da habilidade de inovação. Mesmo que uma empresa tenha uma nova ideia, tecnologia, produto ou serviço, nada disso vai necessariamente ajudar a organização a melhorar a taxa de sucesso da inovação se não apostarem em novos modelos de negócio e na criação de experiências de consumidor diferentes.
3. A inovação deve ser conduzida pela criação de valor. Empresas e governos precisam de criar valor para uma rede de acionistas: clientes, fornecedores e a empresa. Aumentar valor só para os donos da empresa não é suficiente. O pensamento e a prática da inovação deve começar com a premissa de que a inovação bem-sucedida é conduzida pela criação de valor partilhado.