Andamos a celebrar os líderes errados?

Sim, todos nós conhecemos vários. Ou muitos, mesmo. Líderes que falam mais alto, parecem ter todas as respostas e estão sempre ocupados. Atraem a atenção, debitam narrativas apelativas (por vezes, comoventes) e, daí, tornam-se os heróis das histórias de (aparente) sucesso empresarial – apesar dos números, esses implacáveis certificadores da verdade, não o confirmarem na maioria das vezes.

Hoje, fiéis ao “espírito do tempo”, dizem-se invariavelmente focados nas suas pessoas, sua motivação e bem-estar. E, muitos deles, estão repetidamente como speakers em conferências e eventos afins a espalhar a sua teatral bonomia e certeza infalível nas suas receitas. Percepção de ausência de conteúdo – é a sensação difusa que nos fica no final das suas intervenções. Questão-chave: quanto da sua aparente eficácia advém das suas reais capacidades de liderança – e quanto advém da forma como conseguem “parecer” líderes?

Numa excelente palestra TEDx em Berlim, em 2024, “Porque celebramos os líderes incompetentes?”, o historiador da gestão Martin Gutmann questiona os nossos pressupostos mais enraizados sobre a liderança e um facto: que as pessoas que atraem mais atenção são aparentemente as que fazem tudo por isso. Citando as suas palavras certeiras, temos tendência em ver “exemplos de liderança em pessoas que falam muito (independentemente do que digam), que parecem confiantes (sem considerar real conhecimento ou competência) e que parecem sempre ocupadas (independentemente do que estão de facto a fazer).” Sim, confundimos uma boa história com uma boa liderança.

Gutmann fala da “falácia da acção”: a nossa tendência para associar a liderança a acções visíveis, decisões dramáticas e “representação” sob pressão. Admiramos a pessoa que se destaca numa crise, faz afirmações audaciosas e motiva a equipa. É menos provável que reparemos na pessoa que antecipou o problema, preparou a equipa ou a organização e, discretamente, impediu que a crise acontecesse. A liderança teatral é fácil de reconhecer. A liderança eficaz nem sempre é fácil de perceber.

O paradigma alternativo de muitos investigadores (como o próprio Gutmann ou a professora de Harvard Raffaella Sadun) é um entendimento diferente da liderança, definido de forma simples como “boring management”: o trabalho menos glamoroso de planear, organizar, construir processos, desenvolver pessoas e garantir que a organização está preparada para os desafios futuros. Não se trata de uma defesa da gestão “cinzenta” e burocrática ou da aversão ao risco. Também não sugere que os líderes devam ser invisíveis, passivos ou relutantes em tomar decisões difíceis. Uma liderança eficaz exige, por vezes, coragem, agilidade e intervenção decidida. Mas estas qualidades devem ser fundamentadas no bom senso e apoiadas pelas disciplinas menos visíveis que tornam o sucesso replicável – estruturação de processos e construção de uma cultura.

Os bons líderes investem na preparação antes que esta se torne urgente. Criam clareza antes que a confusão surja. Resolvem tensões antes que se transformem em conflito. E desenvolvem as capacidades das suas equipas e processos robustos (com as devidas doses de agilidade), em vez de dependerem exclusivamente da sua própria capacidade de intervir. O seu trabalho é muitas vezes difícil de dramatizar porque a sua maior conquista é a eficiência, a prontidão e o desempenho sustentado.

Num mundo cada vez mais obcecado pela espectacularidade, talvez devêssemos redescobrir o valor estratégico da consistência, da disciplina e da execução ponderada. A melhor liderança não é aquela que gera mais acção e “fogo de artifício”. É aquela que garante que a acção certa acontece, no momento certo, pelos motivos certos e… cria os impactos desejados.