Contratar talento é só o princípio

Quando alguém está insatisfeito com uma organização, pode sair ou tentar mudar as coisas por dentro. Albert Hirschman explorou esta escolha em Exit, Voice, and Loyalty, publicado em 1970. A ideia ajuda a olhar de outra forma para a gestão do talento: antes de perder uma pessoa, uma empresa pode perder a sua vontade de contribuir.

Aproveitar esse contributo torna-se ainda mais importante quando encontrar pessoas qualificadas é uma das principais preocupações das empresas. No relatório sobre Portugal publicado em 2026, a OCDE identifica a escassez de trabalhadores e o envelhecimento da população entre os obstáculos ao crescimento, sublinhando a necessidade de reforçar competências. Atrair e formar pessoas continuará a exigir investimento. Mas há uma pergunta que merece acompanhar esse esforço: o que acontece ao talento depois de contratado?

Uma empresa pode recrutar exatamente a pessoa de que precisava e continuar a trabalhar como se ela nunca tivesse chegado. Contrata capacidade de análise, mas mantém a informação concentrada. Procura iniciativa, mas exige autorização para cada decisão. Valoriza experiência adquirida noutras organizações, mas recebe qualquer proposta de mudança com a explicação de que ali sempre se fez de outra maneira. Nestas condições, a contratação acrescenta um salário à estrutura sem permitir que todo o conhecimento adquirido chegue às decisões.

O talento tem valor económico quando encontra condições para ser utilizado. Isso exige funções com conteúdo, acesso à informação e responsabilidade compatível com a autonomia concedida. Exige também tempo para conhecer o negócio e compreender o que já funciona. Uma boa contratação deve permitir aprendizagem nos dois sentidos: de quem chega e de quem recebe.

Este problema ultrapassa os quadros superiores e os currículos mais vistosos. Existe conhecimento relevante no técnico que identifica uma falha recorrente, no comercial que percebe uma mudança nos clientes ou no trabalhador experiente que sabe como evitar desperdício. Uma organização aproveita melhor as suas competências quando esse conhecimento consegue influenciar a forma como o trabalho é feito.

Amy Edmondson estudou uma dimensão importante desta questão. Num trabalho publicado em 1999, baseado em 51 equipas de uma empresa industrial, encontrou uma associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. O conceito descreve a perceção partilhada de que é possível assumir riscos interpessoais, como fazer perguntas, reconhecer erros ou apresentar dúvidas. A possibilidade de falar sobre um problema ajuda a criar condições para o corrigir.

Esta abertura é compatível com padrões exigentes de desempenho. Uma proposta pode ser discutida e recusada; um erro pode exigir correção e responsabilização. O que importa é que a avaliação incida sobre os argumentos e os resultados. Quando apresentar uma dúvida é interpretado como incompetência, ou discordar como falta de lealdade, a empresa arrisca perder informação precisamente onde mais precisa dela.

Seria, contudo, demasiado cómodo transformar esta discussão numa censura aos empresários. Quem dirige uma PME conhece o custo de uma decisão errada, a dificuldade de substituir alguém e a pressão de compromissos que vencem todos os meses. Delegar envolve risco. A dimensão e a capacidade financeira condicionam a possibilidade de contratar especialistas, formar equipas e oferecer progressão. Estas limitações são reais e ajudam a explicar por que razão a mudança exige preparação.

Por isso, a autonomia deve ser construída com critérios claros: que decisões podem ser tomadas, com que recursos e em que situações é necessário envolver a gestão. O acompanhamento regular permite corrigir cedo e alargar responsabilidades à medida que a confiança se consolida. Também a quem recebe autonomia cabe justificar escolhas, escutar os colegas e responder pelos resultados. A confiança torna-se mais sólida quando ambas as partes sabem o que esperar.

A remuneração merece igual clareza. Salários adequados, condições de trabalho e perspetivas de evolução são componentes essenciais da relação profissional. A qualidade da gestão soma valor a essas condições. Uma empresa que investe numa contratação e depois limita sistematicamente o seu contributo desperdiça parte desse investimento, mesmo quando consegue manter a pessoa nos seus quadros.

É aqui que a questão ganha dimensão económica. Uma competência desaproveitada pode significar um processo que continua ineficiente, um cliente mal acompanhado ou uma oportunidade de melhoria que ninguém volta a propor. São perdas difíceis de identificar numa demonstração de resultados, mas que podem condicionar a produtividade e a capacidade de crescimento. O custo do talento inclui também o valor que fica por criar.

Há, por isso, trabalho que pode começar antes da próxima contratação. Perceber onde ficam bloqueadas as decisões, dar resposta às propostas apresentadas e criar oportunidades de desenvolvimento para quem já está na empresa. Uma equipa experiente pode conhecer problemas que a gestão ainda não conseguiu ver. Dar consequência a esse conhecimento é uma forma concreta de valorizar pessoas e melhorar o negócio.

Hirschman ajuda a compreender por que razão uma discordância pode merecer atenção: quem procura mudar uma organização ainda está a investir nela. Cabe à gestão avaliar o contributo e explicar as suas escolhas. A ausência de discussão, por si só, diz pouco sobre a qualidade das decisões ou o compromisso de quem as executa.

Contratar talento é só o princípio. A parte mais exigente começa quando esse talento traz uma pergunta incómoda, identifica uma fragilidade ou propõe fazer algo de outra maneira. É nesse momento que a empresa demonstra até que ponto está preparada para beneficiar das pessoas que tanto se esforçou por encontrar.