Quando o CEO é o melhor vendedor da empresa e isso é um problema

 Há um perfil de líder que é simultaneamente o maior ativo e o principal limite de crescimento da empresa que construiu. Conhece o produto melhor do que ninguém. Tem credibilidade no mercado, relações consolidadas e uma capacidade de comunicar valor que raramente é igualada por qualquer membro da equipa. Quando entra numa reunião comercial, a probabilidade de fechar negócio aumenta de forma significativa.

E é precisamente por isso que a empresa não consegue escalar. Este padrão é comum em empresas fundadas por perfis com forte orientação comercial ou técnica. O crescimento inicial foi construído, em grande parte, sobre a capacidade do fundador de gerar confiança e fechar oportunidades. O mercado respondeu. O negócio cresceu. E o modelo funcionou, até ao momento em que a agenda do CEO se tornou o principal constrangimento do pipeline comercial.

O problema não está na competência. Está na dependência que essa competência criou.

Quando a capacidade de gerar negócio está concentrada numa pessoa, o crescimento fica estruturalmente limitado à sua disponibilidade. Cada ausência tem impacto no pipeline. Cada período de maior pressão interna reflete-se na atividade comercial. E a organização, mesmo com equipa e recursos, não consegue operar de forma verdadeiramente autónoma.

Esta dependência raramente é reconhecida como um problema de marketing. Mas é, na sua essência, exatamente isso.

O marketing estratégico existe, entre outras funções, para criar mecanismos que gerem procura de forma consistente e previsível. Independentemente de quem está disponível para vender. Implica estruturar a proposta de valor de forma clara, desenvolver canais que funcionem sem intervenção permanente da liderança e criar uma estrutura que qualifiquem oportunidades antes de chegarem à fase comercial.

Quando este trabalho está feito, o CEO deixa de ser o único capaz de comunicar valor. A organização passa a ter uma linguagem comum, uma direção clara e uma capacidade de gerar procura que não depende da sua presença em cada conversa.

Construir essa autonomia não significa retirar o líder do processo comercial. Significa garantir que a sua intervenção é uma vantagem competitiva e não uma condição de funcionamento.

Empresas que conseguem fazer esta transição não perdem o melhor vendedor. Ganham uma estrutura que multiplica o impacto desse vendedor sem depender exclusivamente dele.

O crescimento deixa de estar limitado à agenda de uma pessoa. E passa a depender de um modelo estratégico de marketing.

Com um percurso construído em cargos de direção de marketing e e-commerce, Susana Santos liderou equipas multidisciplinares e projetos de transformação digital em empresas nacionais e internacionais. Ao longo da carreira, esteve envolvida na criação de departamentos, definição de estratégias de crescimento e gestão de investimento em marketing, trabalhando de forma próxima com direções e administrações.
Essa experiência no terreno moldou a sua visão enquanto empreendedora: o marketing torna-se verdadeiramente relevante quando é tratado como uma área de gestão, com estrutura, prioridades claras e responsabilidade. Hoje, na liderança da DP-Partners, trabalha com equipas de gestão em momentos de crescimento e mudança, ajudando a trazer clareza e direção a uma área central da empresa.