Entrevista/ “A mudança mais urgente é passar de uma lógica de gestão orientada ao cumprimento para uma lógica de gestão orientada à decisão”

“Existem organizações já bastante evoluídas, que antecipam tendências e investem em maturidade dos seus sistemas. Mas uma parte significativa continua a adaptar-se apenas quando surge a exigência, seja normativa, seja do cliente”, afirma Filomena Moreira, especialista em Qualidade, Auditoria a Sistemas de Gestão e SST na era da Indústria 5.0.

Num contexto em que as organizações são desafiadas a tomar decisões mais rápidas, sustentadas e orientadas por dados, a auditoria interna ganha uma nova centralidade. Mais do que um exercício de conformidade ou uma obrigação associada à certificação, pode assumir-se como uma ferramenta estratégica para identificar riscos, antecipar problemas, melhorar desempenho e criar valor.

É esta a visão defendida por Filomena Moreira, especialista em Auditorias a Sistemas de Gestão, Qualidade e Segurança e Saúde no Trabalho, no livro “Auditar para Criar Valor – Auditorias Internas a Sistemas de Gestão na Era Digital”. A obra surge num momento particularmente relevante, marcado pela transformação digital das empresas, pela evolução das normas ISO 9001, ISO 45001 e ISO 19011, e pela crescente importância da sustentabilidade do trabalho no contexto da Indústria 5.0.

Doutoranda em Engenharia Industrial, docente do ensino superior e diretora de Qualidade e Inovação, Filomena Moreira tem centrado a sua investigação na evolução da Segurança e Saúde no Trabalho na era da Indústria 5.0, com especial enfoque no papel dos dados, da inteligência artificial e dos sistemas de gestão como suporte à decisão organizacional.

Nesta entrevista, a autora explica porque é urgente reposicionar a auditoria interna nas empresas, como a tecnologia pode tornar os processos mais analíticos e preditivos, e que mudanças culturais serão necessárias para que as organizações portuguesas passem de uma lógica orientada ao cumprimento para uma lógica orientada à decisão.

O que a levou a escrever “Auditar para Criar Valor – Auditorias Internas a Sistemas de Gestão na Era Digital” e que necessidade identificou nas organizações?

O livro nasce da experiência prática no terreno. Ao longo dos anos, fui percebendo que muitas organizações têm sistemas de gestão formalmente estruturados, mas com pouco impacto real na decisão. Existe uma enorme quantidade de dados, indicadores e relatórios, mas nem sempre essa informação é utilizada para melhorar o desempenho. Por outro lado, há organizações que ainda não dispõem de dados atualizados que as ajudem a tomar decisões em tempo útil.”

Adicionalmente, a perceção de uma crescente inovação tecnológica, levou-me a questionar sobre as perspetivas futuras da atividade de auditorias internas, tanto na vertente do profissional como de práticas que podem trazer benefícios para as organizações. A necessidade que identifiquei foi: reposicionar a auditoria interna como uma ferramenta de criação de valor, capaz de transformar dados em conhecimento útil para a gestão, especialmente num contexto de crescente digitalização.

“(…) a prática de auditoria tem de se adaptar à realidade da organização assim como o auditor tem de estar apto para se adequar ao nível de evolução técnico e tecnológico da mesma”.

Defende que a auditoria interna deve deixar de ser vista apenas como uma ferramenta de conformidade. Porque continua a ser esse o paradigma dominante em muitas empresas?

Historicamente, a auditoria interna foi concebida para esse efeito. A auditoria nasceu muito associada à certificação e ao cumprimento de requisitos normativos. Por esse motivo, à data, em muitas organizações, ainda existe essa herança: auditorias centradas em checklists, foco na documentação e pouca ligação à realidade operacional. Enquanto não houver uma mudança de mentalidade, ou seja, uma abordagem para promover o controlo para apoio à decisão, esse paradigma continuará dominante.

Na verdade, não podemos dizer que o conceito está totalmente errado, no entanto esse é o patamar mais básico para a realização de uma auditoria interna. Eventualmente, nos primeiros anos de certificação, por meios reduzidos, pouca formação na área da qualidade, sistemas pouco maduros, é natural que a prática seja essa. Contudo, o expectável é que essas práticas evoluam e quanto mais cedo uma organização conseguir efetivamente dar valor à melhoria contínua, mais significativos são os contributos da auditoria para a própria organização. E lá está, a prática de auditoria tem de se adaptar à realidade da organização assim como o auditor tem de estar apto para se adequar ao nível de evolução técnico e tecnológico da mesma.

Da sua experiência, quais são os erros mais frequentes que as organizações cometem quando planeiam ou executam auditorias internas?

Tratar a auditoria como um exercício administrativo, uma obrigação para dar cumprimento a requisitos da norma é o erro mais comum.  Destacaria alguns pontos críticos: planeamento baseado em calendário e não em risco, foco excessivo na documentação em detrimento do desempenho real, fraca ligação aos objetivos estratégicos e relatórios que descrevem, mas não analisam. Cada vez mais é necessário o acompanhamento no terreno de processos que se encontrem em mais dificuldades, processos com impacto efetivo para o negócio. Não é uma questão de norma, o conceito de “fiscalizar” já caiu há muito tempo, é mesmo estar aberto à mudança e só quem está preparado para as mudanças consegue efetivamente aproveitar os benefícios destas práticas.

Acrescentaria ainda um erro crescente: a utilização de dados sem estrutura, sem qualidade e sem critérios claros de análise, o que limita completamente o potencial de uma auditoria mais analítica. As organizações são compostas por pessoas, e são elas, que fazem mover ou parar uma organização. E quando falo de parar, é parar no tempo. Nós enquanto pessoas não podemos parar no tempo, os anos passam por nós e devemos aproveitar essa experiência adquirida e saber-fazer para promover o nosso trabalho e as nossas organizações. A inovação fora das nossas empresas continua e acontece diariamente, e estamos a assistir a ciclos de evolução cada vez mais curtos e rápidos. Precisamos de estar preparados para fazer parte destas mudanças.

“Mas precisamos efetivamente de mudar o foco, nós precisamos de ser competitivos e isso só se consegue quando nos destacamos de concorrentes”.

Em que momento uma auditoria deixa de ser um processo burocrático e passa a gerar informação realmente útil para a gestão e para a tomada de decisão?

Quando deixa de responder apenas à pergunta “está conforme?” e passa a responder a “onde estamos a perder desempenho?” e “onde está o risco futuro?”. A auditoria gera valor quando consegue traduzir evidência em recomendações concretas, quando integra dados operacionais e quando antecipa problemas, em vez de apenas os registar. Logicamente, que isto carece da aceitação dos responsáveis de processo e das organizações. Mas precisamos efetivamente de mudar o foco, nós precisamos de ser competitivos e isso só se consegue quando nos destacamos de concorrentes. Não é apenas do cumprimento de requisitos de uma norma, precisamos de ir mais além.

Ainda existe um afastamento entre a auditoria interna e os órgãos de gestão de topo? O que falta para aproximar estas duas realidades?

Sim, ainda existe algum afastamento. E, na maioria dos casos, não é por falta de interesse da gestão, mas pela forma como a informação é apresentada. A gestão precisa de síntese, de leitura estratégica e de orientação para decisão. Quando a auditoria passa a produzir esse tipo de output de forma clara, objetiva e acionável, essa distância reduz-se naturalmente.

Estamos perante revisões importantes de normas como as da ISO 9001, 45001 e 19011. Que mudanças poderão ter maior impacto nas empresas?

As revisões reforçam uma tendência muito clara: sistemas de gestão mais orientados a dados, ao risco e à criação de valor. Na prática, veremos organizações mais pressionadas a demonstrar que os seus sistemas não apenas existem, mas que contribuem efetivamente para o desempenho e para a tomada de decisão. Isso terá impacto direto na forma como se audita, tornando as auditorias mais analíticas e menos formais.

As organizações portuguesas estão preparadas para antecipar estas alterações ou continuam a reagir sobretudo por pressão regulatória?

De forma geral, ainda prevalece uma lógica reativa. Existem organizações já bastante evoluídas, que antecipam tendências e investem em maturidade dos seus sistemas. Mas uma parte significativa continua a adaptar-se apenas quando surge a exigência, seja normativa, seja do cliente. A diferença estará cada vez mais na capacidade de antecipação.

“A Indústria 4.0 foi essencialmente centrada na tecnologia. A Indústria 5.0 traz uma mudança de foco: coloca a pessoa no centro. Ou seja, veio colmatar as lacunas da Indústria 4.0 para com o humano”.

A sua investigação centra-se na Segurança e Saúde no Trabalho no contexto da Indústria 5.0. O que muda, na prática, face à Indústria 4.0?

A Indústria 4.0 foi essencialmente centrada na tecnologia. A Indústria 5.0 traz uma mudança de foco: coloca a pessoa no centro. Ou seja, veio colmatar as lacunas da Indústria 4.0 para com o humano. Isso traduz-se numa maior preocupação com a sustentabilidade da força de trabalho, com o equilíbrio entre desempenho e bem-estar e com a integração de dados de saúde, segurança e produtividade na tomada de decisão.

Que papel poderá a inteligência artificial desempenhar nas auditorias internas e nos sistemas de gestão?

A inteligência artificial pode ser um acelerador muito relevante. Permite analisar grandes volumes de dados, identificar padrões, antecipar riscos e apoiar a priorização de ações. No entanto, o seu uso exige maturidade e governação. Normas como a ISO/IEC 42001 vêm precisamente estruturar essa utilização, garantindo princípios como transparência, controlo de risco, mitigação de viés e supervisão humana.

“A IA deve apoiar a análise, não substituir o julgamento. A decisão continua a ser humana. O valor está precisamente na combinação entre a capacidade analítica da tecnologia e a interpretação crítica do auditor”.

A IA pode tornar a auditoria mais eficaz sem comprometer a dimensão humana da análise e da decisão?

Sim, desde que seja bem utilizada. A IA deve apoiar a análise, não substituir o julgamento. A decisão continua a ser humana. O valor está precisamente na combinação entre a capacidade analítica da tecnologia e a interpretação crítica do auditor.

Esse equilíbrio é essencial para manter a confiança nos sistemas. E não é apenas uma questão conceptual: está cada vez mais enquadrado por modelos de governação e referenciais normativos, como a ISO/IEC 42001, que reforçam princípios como transparência, controlo de risco, mitigação de enviesamentos e supervisão humana.

O envelhecimento da força de trabalho e a sustentabilidade do trabalho estão a ganhar peso na agenda empresarial. As organizações estão preparadas para este desafio?

Ainda não de forma consistente. Estamos perante um desafio estrutural, que exige uma abordagem baseada em dados ao longo do tempo, nomeadamente na análise da capacidade funcional, da exposição ao risco e da evolução da força de trabalho. Mas há um fator adicional que agrava este cenário: a escassez de mão de obra qualificada. Estamos numa fase de forte transformação tecnológica, em que as organizações dependem cada vez mais de competências especializadas, enquanto mantêm no ativo uma população trabalhadora envelhecida, que continuará a envelhecer, num contexto em que a idade da reforma tende a prolongar-se.

Organizações como a OECD têm vindo a alertar para a necessidade de modelos de gestão que integrem o envelhecimento ativo, a adaptação dos postos de trabalho e a sustentabilidade das carreiras ao longo da vida. Não se trata apenas de uma questão social, mas de produtividade e de resiliência económica.

Neste contexto, as organizações terão inevitavelmente de se reorganizar ao nível dos modelos de trabalho, da gestão de competências e da própria conceção dos postos. Sem uma visão longitudinal, será muito difícil tomar decisões verdadeiramente sustentáveis. Este será, sem dúvida, um dos temas centrais da próxima década.

Que tipo de organizações estarão melhor preparadas para competir na próxima década?

As organizações que conseguirem integrar três dimensões: dados, tecnologia e pessoas. Mais do que investir em ferramentas, será determinante desenvolver modelos de gestão que utilizem a informação de forma inteligente, que incorporem a inteligência artificial de forma responsável e que coloquem a sustentabilidade humana no centro.

“Os sistemas de gestão não podem existir apenas para responder a auditorias. Devem existir para apoiar escolhas, antecipar riscos e melhorar desempenho”.

Se tivesse de identificar uma mudança urgente na cultura de gestão das empresas portuguesas para a próxima década, qual seria?

A mudança mais urgente é passar de uma lógica de gestão orientada ao cumprimento para uma lógica  orientada à decisão. Os sistemas de gestão não podem existir apenas para responder a auditorias. Devem existir para apoiar escolhas, antecipar riscos e melhorar desempenho.

Mas essa transformação implica também uma evolução dos próprios modelos de gestão: terão de se tornar mais preditivos e mais inclusivos. Preditivos, porque as organizações precisam de antecipar cenários e não apenas reagir a desvios. Inclusivos, porque a sustentabilidade do desempenho passa cada vez mais pela integração das pessoas: nas suas diferentes capacidades, fases de vida e contextos de trabalho.

Hoje, já não é suficiente medir o passado. É necessário interpretar o presente e projetar o futuro, com base em dados e com suporte de abordagens estruturadas, incluindo referenciais como a ISO/IEC 42001, que enquadram o uso responsável da inteligência artificial na tomada de decisão. Quando os sistemas de gestão conseguirem cumprir este papel de apoiar decisões informadas, antecipar riscos e integrar a dimensão humana, estaremos perante uma verdadeira transformação.