Progressão ou ilusão? A inflação dos títulos modernos.

Há uma inflação silenciosa a atravessar o mundo do trabalho que não aparece nos relatórios económicos nem nos dashboards de performance: a inflação de títulos.

Nunca houve tantos heads, chiefs, directors e designações sofisticadas que soam estratégicas, globais e transformacionais — e, paradoxalmente, nunca foi tão difícil perceber quem decide, quem executa e quem responde. A semântica expandiu-se; a substância nem sempre acompanhou.

Uma função existe quando há um problema concreto sob responsabilidade, um espaço claro de decisão e consequências reais quando algo falha. Uma carreira constrói-se quando essa função é exercida ao longo do tempo, em contextos distintos, com exposição a risco, erro e aprendizagem transferível. O que se observa em muitas organizações é a dissociação entre estas duas dimensões: títulos que sobem mais depressa do que a maturidade profissional que deveriam traduzir. A aparência de progressão substitui a consolidação de competência.

O LinkedIn amplificou esta tendência. O título deixou de ser apenas descrição funcional e passou a ser posicionamento identitário. Tornou-se marca pessoal, narrativa aspiracional e, por vezes, compensação simbólica de reconhecimento que não existe internamente. Não é uma crítica individual; é um efeito estrutural previsível num ecossistema onde visibilidade é frequentemente confundida com valor. Quando a representação se sobrepõe à execução, instala-se uma cultura de palco.

Este fenómeno cruza-se com outro desconforto raramente verbalizado: a relação honesta com o trabalho. Trabalhar é, antes de mais, uma transação. Troca-se tempo, competência e responsabilidade por remuneração. Pode existir propósito e realização — e quando existem são relevantes — mas a base permanece contratual. Se alguém sustenta que o dinheiro é secundário, a pergunta mantém-se objetiva: continuaria a fazer exatamente o mesmo se tivesse independência financeira absoluta? A resposta tende a ser menos idealista do que o discurso público sugere.

Existe também uma assimetria estrutural que importa reconhecer. Enquanto se trabalha para uma organização, o risco último do negócio não recai sobre o colaborador. Recai sobre quem assume capital, dívida, remunerações, investimento e responsabilidade legal. Isto não legitima abusos — que existem e devem ser confrontados — mas explica a diferença entre autoridade formal e responsabilidade estrutural. Ignorar esta distinção alimenta expectativas desajustadas e indignações pouco produtivas.

Há quem deseje autonomia total sem aceitar risco total. A alternativa, contudo, é conhecida: criar, investir, arriscar e assumir integralmente sucesso e fracasso. Fora disso, existe um acordo. E acordos funcionam melhor quando são compreendidos com lucidez.

O problema não está na ambição nem na vontade de progredir. Está na confusão entre progressão e nomenclatura. Está na crença de que um título valida automaticamente competência, impacto ou maturidade. Está na construção de identidades profissionais excessivamente dependentes de designações externas, frágeis quando confrontadas com resultados.

Trabalhar com sentido de dever continua a ser uma ideia simples e exigente. Fazer o melhor possível com o que se sabe. Perguntar quando não se sabe. Assumir quando se falha. Produzir valor mensurável em vez de ruído reputacional. E, simultaneamente, estabelecer limites quando há abuso, porque dignidade profissional não é sinónimo de submissão.

O trabalho é um meio. Não é um fim. É instrumento de sustento, crescimento e contribuição, mas não substitui prioridades fundamentais. A família, o tempo, o desenvolvimento dos filhos e a saúde emocional não são variáveis secundárias. Essa hierarquia de importância deveria ser evidente — e, ainda assim, muitas vezes é esquecida.

Talvez a discussão não precise de mais títulos nem de mais slogans motivacionais. Precisa de mais clareza: sobre risco, responsabilidade, dinheiro, mérito e limites. A maturidade profissional começa precisamente onde termina a ilusão.

Versão em Inglês

Progression or Illusion? The Inflation of Modern Titles

There is a silent inflation spreading across the professional world that does not appear in economic reports or performance dashboards: title inflation. There have never been so many heads, chiefs, directors and sophisticated designations that sound strategic, global and transformational — and paradoxically, it has never been harder to understand who decides, who executes and who is accountable. Language has expanded; substance has not always followed.

A role exists when there is a concrete problem under someone’s responsibility, a clear decision space and real consequences when things fail. A career is built when that role is exercised over time, across different contexts, with exposure to risk, error and transferable learning. What many organizations are experiencing today is the dissociation of these two dimensions: titles rising faster than the professional maturity they are meant to represent. The appearance of progression replaces the consolidation of competence.

LinkedIn has amplified this dynamic. Titles have shifted from functional descriptions to identity statements. They have become personal branding devices, aspirational narratives and, at times, symbolic compensation for recognition that may not exist internally. This is not an individual criticism; it is a predictable structural effect in an ecosystem where visibility is often mistaken for value. When representation outweighs execution, performance becomes theatre.

This phenomenon intersects with another rarely articulated discomfort: the honest relationship with work. Work is, fundamentally, a transaction. Time, competence and responsibility are exchanged for compensation. Purpose and fulfillment may exist — and when they do, they matter — but the foundation remains contractual. If someone argues that money is secondary, the question remains objective: would they continue doing exactly the same if they had absolute financial independence? The answer is usually less idealistic than public discourse suggests.

There is also a structural asymmetry that deserves acknowledgment. While working for an organization, the ultimate business risk does not fall on the employee. It falls on those who assume capital exposure, debt, compensation obligations, investment decisions and legal liability. This does not legitimize abuse — which exists and must be confronted — but it clarifies the difference between formal authority and structural responsibility. Ignoring this distinction fuels misaligned expectations and unproductive moral outrage.

Some desire full autonomy without accepting full risk. The alternative, however, is well known, build, invest, take risks and fully own both success and failure. Outside of that, there is an agreement. And agreements function best when understood with clarity.

The issue is not ambition or the desire to grow. It is the confusion between growth and nomenclature. It is the belief that a title automatically validates competence, impact or maturity. It is the construction of professional identities overly dependent on external designations — fragile when confronted with results.

Working with a sense of duty remains a simple yet demanding principle. Deliver the best possible work with the knowledge one has. Ask when one does not know. Own mistakes when they occur. Create measurable value instead of reputational noise. And at the same time, establish limits when abuse occurs, because professional dignity is not submission.

Work is a means. It is not an end. It is an instrument for sustenance, growth and contribution, but it does not replace fundamental priorities. Family, time, the development of children and emotional well-being are not secondary variables. That hierarchy of importance should be obvious — and yet it is frequently forgotten.

Perhaps what this discussion needs is not more titles or motivational slogans, but greater clarity: about risk, responsibility, money, merit and limits. Professional maturity begins precisely where illusion ends.