Gerir pessoas em contextos de irracionalidade

O termo pode parecer forte, mas o que é de facto mais forte é aquilo que ele representa: a irracionalidade de uma época em que, mais do que confiar nas pessoas, na sua inteligência, na sua criatividade, aderimos cada vez mais à “ideia de que a IA será melhor do que os humanos” (1).

Embora ela seja hoje cada vez mais apregoada pelos espíritos incautos de todos quantos se arvoram em defensores incondicionais e acríticos da modernidade tecnológica, esta ideia promove, como afirma Nunes (2) “uma cultura de alienação”, porque nos “convida a deixar de procurar, de questionar, de descobrir por nós próprios a verdade”.

A verdade, enquanto entidade moral, ética, estruturada pelo sílex dos valores e da evidência escrutinada pelo contraditório sistemático e bem fundamentado,  perde cada vez mais expressão e sentido perante as soluções de facilidade e imediatismo, onde “preferimos a rapidez da máquina à ponderação humana” (3), num processo que acaba por se tornar numa espécie de “subcontratação do raciocínio”, onde, perigosamente, “deixamos ser de ser autores do nosso próprio pensamento e tornamo-nos consumidores de respostas empacotadas”. (4)

Há hoje quem se preocupa, pensa e discuta sobre as graves implicações sociais e psicológicas desta “cultura de alienação”, que parece sugerir cada vez mais que “o esforço de pensar é dispensável” e que “confiar na máquina é mais seguro do que confiar no nosso próprio raciocínio”. (5) E, para nossa intranquilidade, alguns, resultados têm sugerido que parece haver tendência para algum retrocesso no processo, até agora irreversível, de inteligentização humana.

Os Responsáveis de Recursos Humanos e os Gestores de Pessoas, sob quem pesa uma responsabilidade maior de propor estratégias e processos que visem melhorar o bem-estar e a qualidade de vida dos colaboradores das empresas e organizações, têm, perante este cenário, desafios que superam tudo aquilo que se tem visto e vivenciado em épocas anteriores.

Já lá vão os cenários do VUCA e do BANI, que tiveram o seu tempo, a sua história, e cujos desígnios permitiram alertar as consciências, e as práticas, para as dificuldades do que é viver em contextos de permanente imprevisibilidade e, no caso BANI, de realidades que muitas vezes se afiguram como “incompreensíveis”.

Tais cenários, permitiram, entre outras coisas, definir portefólios de competências que, algumas das quais, figuram hoje no relatório do Fórum Económico Mundial como competências críticas para a próxima década 2025-20230. Refiro-.me, em concreto, a competências, como Aprendizagem Ativa, Inovação, Resolução de Problemas Complexos, Inteligência Emocional e Flexibilidade Cognitiva, apenas para destacar aquelas que apresentam um nível de complexidade cognitiva bastante superior a outras competências requeridas em períodos anteriores, onde a instabilidade social e organizacional não tinha ainda atingido os níveis críticos que são característicos da sociedade atual.

Hoje, o desafio maior prende-se com o facto de, como foi referido no início do texto, a “incompreensibilidade” dos tempos BANI, já ter evoluído, em algumas áreas, para contextos de “irracionalidade”, onde as próprias bases da estrutura social e das hierarquias de valores estão a ser erodidas e, até, desmanteladas. E tudo isto potenciado por uma evolução descoordenada das tecnologias digitais e da IA.

É que, para além dos aspetos inegavelmente positivos do seu desenvolvimento, “a IA não apenas expõe, mas também faz crescer alguns dos piores aspetos do nosso carácter (…) e ampliar qualidades humanas indesejáveis, como a nossa natureza impulsiva, desconcentrada, propícia a iludir-se, narcisista, preguiçosa ou preconceituosa” (6).

Neste contexto, os responsáveis de gestão de pessoas têm, para além de outros, o desafio de ajudar as pessoas a “aprender a controlar as nossas tendências inadequadas e redescobrir as qualidades que nos tornam especiais”. (7)

Na verdade, não se trata “apenas” de cuidar da “felicidade” dos colaboradores, esse tema tão caro hoje aos profissionais de Gestão de Pessoas, mas que resvala, por vezes, para uma certa banalidade, como acontece com alguns autores que reduzem a felicidade, em contexto organizacional, à mera perceção de congruência entre os propósitos individuais e à ausência de “dor”, resultante da plena, ou quase, fruição de um estado de realização pessoal e profissional.

O problema á que, em contextos onde a “irrealidade do real” nos atinge quotidianamente, os propósitos individuais e a realização pessoal podem, eles próprios, ser vivenciados de uma forma puramente hedonista e autocentrada, em que as pessoas acabam por viver exclusivamente centradas nas suas crenças e idiossincrasias, muitas vezes sem sequer se preocuparem com o grau de fiabilidade dessas crenças em relação à realidade mais objetivada pelo contraditório e pela prova dos factos.

Se tivermos em linha de conta que, como refere Anil Seth (8), “não percecionamos o mundo tal como ele é, mas como nos é mais útil fazê-lo”, é de supor que, em contextos de multiplicação de “realidades paralelas”, as pessoas, para se protegerem dos sentimentos de frustração e da angústia da incerteza, de refugiem cada vez mais nas suas crenças a priori e as projetem em projetos ou pessoas de ressonâncias messiânicas, que prometem novos “eldorados” míticos, sem qualquer sustentação com a realidade.

Por isso, mais do que líderes meramente “inspiracionais” que, apregoando felicidade aos “sete ventos”, muitas vezes, acabam eles próprios por resvalar para crenças apriorísticas, que definem as probabilidades de algo estar certo, sem cuidarem da devida fundamentação de novos dados, precisamos de líderes que saibam lidar com as situações em que “alguns dos piores aspetos do carácter “ (9)das pessoas, são seriamente exponenciados por utilizações abusivas e acríticas das ferramentas  digitais e da IA.

Precisamos, em suma, de líderes que, saibam enfrentar esta enorme encruzilhada e que, pelo seu exemplo, contribuam de facto, para combater as tendências de “automatizar os humanos”, e, como já foi dito anteriormente, ajudar as pessoas, a redescobris as qualidades que nos tornam verdadeiramente únicos e especiais” (10).

Porque, a não ser assim, o resultado pode ser bastante crítico. Como refere Chamorro-Pemuzic, “uma característica crítica, embora raramente discutida da era da IA é a irracionalidade generalizada e o preconceito subjacente ao pensamento humano que é, de longe, uma ameaça muito maior para o mundo do que o avanço das máquinas”.

E o risco é verificar que, embora «pretendêssemos Inteligência Artificial”,  em vez disso, encontrarmos uma manifestação mais organizada de “estupidez humana”. (11).

REFERÊNCIAS
(1) A (5) NUNES, A.M. (2025). Algoritmocracia: Como a IA Está a Transformar as Nossas Democracias: Alfragide: Publicações Dom Quixote.
(6) CHAMORRO-PREMUZI, T. (2024). Eu, Humano: Uma Reflexão Sobre a Inteligência Artificial e a Automação na Busca de Recuperar o que Nos Torna Únicos. Porto: Ideias de Ler.
(7) Idem
(8) SETH, A. (2024). A Criação do Eu. Lisboa: Bertrand Editora
(9)  CHAMORRO-PREMUZI, T. (2024). Eu, Humano: Uma Reflexão Sobre a Inteligência Artificial e a Automação na Busca de Recuperar o que Nos Torna Únicos. Porto: Ideias de Ler.
(10) e (11). Idem