Organização do futuro: do organigrama ao “ecossistema”

O futuro do trabalho está no centro do debate da Gestão, a nível global. Se as competências-chave destes novos tempos (soft-skills, digitais e outras) e as novas culturas desejadas (foco na agilidade e na colaboração) ocupam uma boa parte destas discussões, existe outra importante questão, que tem passado mais discreta em fóruns empresariais: o design das organizações e respectivas “estruturas” do futuro.

A “corporation” que herdámos do século XX, com as suas estruturas, mais ou menos piramidais e hierarquizadas, obedeciam a premissas simples: a totalidade dos colaboradores a trabalhar com vínculo contratual a full-time; uma função profissional perfeitamente descrita e respectivo job-grade, a evoluir com o tempo; um posto de trabalho específico e um horário definido; uma subordinação hierárquica a uma chefia.

As mudanças nos modelos de negócio levaram, nos últimos 30 anos, à quebra de muitas destas realidades – como, por exemplo, a emergência (e rápida escalabilidade) do outsourcing ou os projectos experimentais de teletrabalho. Mas nada que beliscasse o paradigma central da organização.

Num futuro, cada vez mais presente, tal já não será assim. Da liderança de estruturas rígidas vamos passar para a orquestração de “ecossistemas” de trabalho. Sistemas organizacionais com segmentos diversos – alguns profissionais a full-time, outros em part-time, outros por projectos, outros freelancers da gig-economy – com vínculos muito variados. Explicito em poucas linhas esta tese, assente na visão que tenho de 3 forças motrizes que se reforçarão mutuamente.

Primeiro, as preferências assumidas de boa parte dos trabalhadores – nomeadamente, os mais qualificados. A flexibilidade e autonomia individual aceleradas pela pandemia vieram reforçar tendências de maior valorização da vida pessoal e familiar e do wellbeing – o que vem provocar maior relutância em embarcar nos mesmos “rituais” de vida organizacional tradicional. Por exemplo, em funções de elevado expertise em tecnologia, isto é por demais evidente (cada vez mais funções a operar em fully remote). E a valorização da diversidade de desafios, que incrementem competências e versatilidade – em vez de funções monótonas, em “silos”.

Depois, o desenvolvimento tecnológico, com melhores ferramentas de autonomia e produtividade individual e de colaboração à distância. Cada vez mais, o acto de criar algo, processar informação ou tomar decisões está à distância de um click ou de um screen touch. Tal levará a um aumento de capacidade individual e da autonomia na esmagadora maioria das tarefas não automatizadas. E não será necessário estar numa estrutura centralizada para poder acrescentar valor para uma organização.

Por último, a crescente necessidade de agilidade e rápida adaptabilidade das organizações. Para além das óbvias empresas baseadas em plataformas (ex. Uber, Lyft, Bolt), as grandes empresas estão já a adoptar novos modelos. Por exemplo, a Unilever criou há uns anos o U-work, uma espécie de “gig economy” numa versão corporate – basicamente, uma relação semi-permanente, assente em diversos trabalhos de projecto, sem função pré-definida. Ou o exemplo do Deloitte — Open Talent, uma comunidade de contratados/freelancers que selecionam projetos geridos e selecionados pela empresa.

Esta nova realidade vai exigir novos modelos de gestão. Como bem aponta o estudo “Workforce Ecosystem Orchestration:”, lançado em 2023 pelo MIT Sloan Management Review, serão necessárias novas práticas de liderança (com foco na influência e na gestão de “comunidades”) e da inclusão dos vários segmentos – internos e externos – na cultura empresarial. E uma forte interligação entre gestão de topo e áreas RH, procurement e legal de modo a agilizar processos organizacionais.

Em suma, creio que as organizações do futuro serão cada menos estruturas fechadas em organigramas e cada vez mais ecossistemas abertos. Ecossistemas nos quais a orquestração da energia, talento e tempo das Pessoas será o foco essencial.