VUCA e a liderança em 2021

No âmbito dos ensinamentos sobre liderança executiva, desde a década de 1980, especialistas, académicos e consultores têm vindo a aconselhar os gestores sobre como lidar com a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, ou seja, a denominada sigla VUCA. Esta sigla foi criada por empresas com ligações ao universo das forças armadas dos Estados Unidos da América, que a usaram para descrever a mudança no cenário pós-Guerra Fria.

Numa perspetiva de liderança o modelo VUCA passou a ajudar a descrever com precisão o terreno moderno que as organizações enfrentam ao lidar com os mercados internacionais, reestruturação contínua, crescimento ou retração, influências económicas e globais, mudança tecnológica, mudanças culturais e sociais etc.

Genericamente a abordagem do modelo VUCA veio incentivar os líderes das empresas a desenvolver resiliência, agilidade e flexibilidade, no entanto, uma grande parte continuou a liderar os negócios como de costume, com base numa hierarquia simplista, de cima para baixo, não valorizando muito a necessidade de responder aos fatores essenciais do VUCA, nomeadamente a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade.

O que os principais líderes não estavam à espera era de um ataque dos chamados quatro cavaleiros da VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Estes atacaram no primeiro trimestre de 2020 trazendo um autêntico cenário de “guerra” para o mundo que passou a ter como inimigo a pandemia associada ao Covid-19.

Com este cenário dramático deparámo-nos com uma enorme volatilidade que se refletiu em mudanças frequentes e rápidas. Tivemos também um grau elevadíssimo de incerteza que representou a imprevisibilidade dos acontecimentos. Acresceu ainda a complexidade que destacou os múltiplos fatores e questões que tinham de ser considerados e por fim tivemos a ambiguidade que nos revelou a evidente falta de clareza, compreensão e precisão de grande parte das lideranças, devido aos múltiplos significados e mensagens dentro de uma situação de crise grave como a do Covid-19.

Para a grande parte das lideranças tem sido revelador este tempo de “guerra” e alguns têm-se escudado em argumentos que referem que os gestores não são militares preparados para estes cenários. Mas não é bem assim.

As marcas das lideranças de sucesso durante esta fase complexa foram a adaptabilidade, a comunicação frequente (com as equipas, fornecedores, reguladores e stakeholders) e uma aceitação de vários cenários de mudança necessários.

Muitos líderes, trabalhando através de casa em confinamento, tal como as suas equipas, aplicaram uma gestão mais humana e preocupada, em contraste com o estilo de liderança indiferente e linear que costumava ser suficiente em ambientes de escritório em tempos mais tranquilos e ditos “normais”.

Este “novo normal” fez ainda com que muitos líderes tivessem de aceitar que uma grande parte das decisões de gestão eram mais bem tomadas com base na experiência obtida na linha de frente, do que outras quaisquer decisões descritas numa matriz teórica, acabando assim por reverter uma linha de comando mais tradicional e conservadora.

Também tivemos (e temos) casos de menor sucesso e a pressão expôs alguns gestores que não tinham resistência suficiente para lidar com a situação. Em contrapartida descobrimos também líderes que foram surpreendentemente hábeis em lidar com a incerteza.

Quando alguns gestores referiam que não se poderiam comparar a chefes militares, enganaram-se, pois muitas das habilidades que alguns líderes tiveram que desenvolver nos últimos dezoito meses têm paralelo com aquelas que os comandantes militares utilizam ao transitarem de um período de paz para a guerra ou vice-versa.

Os líderes militares passam o tempo de paz a tentar prever o futuro da guerra e uma vez que um conflito começa devem ser capazes de reunir informações com uma velocidade extraordinária, aceitar a doutrina, os hábitos, as culturas das organizações e mudá-las quase imediatamente, se necessário, em toda a organização. Com todas estas nuances especiais, a maioria dos nossos gestores souberam dar uma resposta à altura tal como bons chefes militares.

Agora que os desafios parecem já ser conhecidos e as consecutivas ondas de bloqueio parecem querer diminuir, os líderes têm de começar a recuar nas operações do dia-a-dia e voltar a uma abordagem mais estratégica em busca de oportunidades à medida que a confiança se recupera. Passamos novamente ao momento em que a prioridade é recuperar as empresas e trazer-lhes a saúde e estabilidade suficiente para resistirem no presente e no futuro.

Graças a estes tempos inéditos de pandemia, apesar de tudo, encontrámos um conjunto de líderes cada vez mais preparados para fazer face aos desafios do mercado e das empresas que nos garantem que os ensinamentos dos anos 80 foram assimilados e permitem aos gestores desenvolver resiliência, agilidade e flexibilidade para enfrentar os desafios do futuro com mais confiança.