“Ver longe é uma coisa, chegar lá é outra…” – Constantin Brancusi.
Sempre fomos um País dado a análises, diagnósticos e sentenças estratégicas. Nem sempre rigorosas, mas habitualmente demoradas. Com muitos comentadores e treinadores de bancada. Dizendo que é para “ali” ou para “acolá”. E depois mudando de ideias, embalados pelos ciclos políticos e económicos. Mas, infelizmente, pouco dado a executar e, como se diz vulgarmente, “fazer acontecer”.

Tal é patente nas decisões da esfera pública (ver, como estudos de caso, as novelas relativas à construção do novo aeroporto e os avanços e recuos da ferrovia) e, sejamos justos, também em muitas encruzilhadas das esferas privada/ empresarial (opções de internacionalizar, diversificar ou refocar negócios). Sim, o ADN cultural conta muito… uma certa alergia a grandes disrupções, a procura eterna de consensos antes de se dar um passo mais determinado.

Vou buscar à minha zona de conforto, a consultoria, algumas linhas de pensamento para este tema. Sempre acreditei que o sucesso de uma visão depende de uma boa ligação à estratégia à ação. Bem sei que em tempos de turbulência e imprevisibilidade, com mudanças sociais, culturais e tecnológicas aceleradas, pode parecer um contrassenso falar de “estratégica”. Mas se, efetivamente, já não é realista nem exequível ter planeamentos rígidos a 5 ou 10 anos, não é igualmente sensato navegar à vista, reagindo com tacticismos semestrais à evolução do contexto envolvente.

Ainda na década de 90, Henry Mintzberg, autor canadiano, decretava a obsolescência do dito planeamento estratégico, focado no rigor da análise e dos cronogramas, mas contrapunha, sensatamente, a importância do “pensamento estratégico”, mais focado na criatividade, na inovação e na intuição – que, em suma, sintetizasse e aproveitasse os fragmentos de informação obtidos do nosso contexto concorrencial. Como tal, será sempre pertinente que esta estratégia seja gizada em função de uma análise inteligente, com base em conhecimento histórico e cenários prospectivos.

Ora uma visão (e consequente estratégia) para um país constrói-se com consensos nacionais alargados, que vão para além da mera esfera política-partidária. Que reúnam vontades do Estado, claro, mas também de meios académicos e empresariais e da sociedade em geral. Que se balizem, claro, nas suas vantagens competitivas – sejam elas concedidas a priori, pela geografia, ou construídas pela acção humana. Um bom modelo estratégico deve ser composto por objectivos globais coerentes, alinhado de modo a que todos estejam focalizados em esforços conjuntos e metas comuns. É indispensável que defina com clareza as linhas estratégicas (o quê, onde, com que argumentos).

Pode então perguntar-se o que quer ser Portugal? A referência num turismo premium, que consolide cultura, bem-estar e qualidade? Um hub logístico entre três continentes? Um ecossistema forte de start-ups, inovação tecnológica e transformação digital? A referência na Europa na organização de eventos? Um país líder e inovador no agroalimentar? O país mais competitivo da Europa a nível fiscal para atrair investimento e talento? Todas as opções são legítimas, umas mais fáceis, outras mais difíceis de concretizar. Mas, uma vez assumidas, consolidando esforços do Estado e da Sociedade, têm de percorrer o caminho entre o Powerpoint (a visão e estratégia global) e o Excel (os detalhes).

Usando o meu referido “mapa mental” de consultor, diria que temos de percorrer as seguintes fases: 1) Definir opções estratégicas; 2) alinhar através de objetivos; 3) estabelecer compromissos (com a respetiva afetação de recursos); 4) despoletar acções ou iniciativas; 5) medir a performance do que fazemos; 6) analisar tendências e consolidar conclusões sobre o impacto (avaliação constante); 7) gerar feedback e reporte em tempo útil, com vista a permitir;  8) realinhar com novas acções/ iniciativas.

Como País, raramente somos suficientemente rigorosos nestas etapas, seja mais a montante ou a jusante. O que nos falta: pensamento estratégico (se não vier dos partidos, que venha de fundações e think tanks), comunicação clara e assumida (andamos sempre com rodeios, dizendo coisas que tentem agradar a todos), estratégias consistentes e executadas com liderança e escrutínio público regular (faziam falta mais alguns observatórios). Para que tenhamos um País prático, que execute e seja Líder em algumas áreas… não apenas espetador do que se vai desenrolando pelo mundo.

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Sobre o autor

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Carlos Sezões é, deste 2010, Partner em Portugal da Stanton Chase, uma das 10 maiores multinacionais de Executive Search – também dedicada às áreas de Talent Management e Executive Coaching. Começou a sua carreira no Banco BPI em 1999. Assumiu... Ler Mais