Entrevista/ “Queremos contribuir para a competitividade do país e das suas empresas a curto e médio prazo”

A transição para um ambiente mais digital e sustentável sido, e continuará a ser, uma prioridade para a Schneider Electric, confidenciou Aroa Ruzo, a country manager da empresa em Portugal, profissional que reconhece que o ecossistema tecnológico que está a ser construído no país é muito poderoso.

A nova country manager em Portugal da Schneider Electric traz consigo uma experiência de mais de 16 anos na Schneider Electric, onde até à bem pouco tempo ocupava o cargo de VP Home & Distribution & E-commerce para a América do Sul. Agora nas novas funções, lidera a missão de digitalização, eletrificação e sustentabilidade em Portugal que a executiva considera um mercado com grande potencial de crescimento e inovação.

Em entrevista ao Link to Leaders aprofunda os seus objetivos para a Schneider Electric no mercado português e as expetativas para o futuro. Um dos objetivos estratégicos em Portugal é investir na formação e desenvolvimento de talentos locais, trabalhando com universidades e centros de formação, de forma a haver um maior alinhamento entre a educação e as exigências do mercado de trabalho.

Quatro meses depois de ter assumido o cargo de Country Manager da Schneider Electric, como avalia este desafio? Como encontrou a Schneider Electric Portugal?

Após 11 anos a trabalhar na América Latina, fiquei surpreendida com o quão pouco me custou sentir-me em casa. O acolhimento da equipa tornou o processo de adaptação muito mais fácil. Com o seu apoio, nestes quatro meses temo-nos focado em como acelerar a nossa resposta a desafios estratégicos, especialmente na transição para um ambiente mais digital e sustentável, que tem sido e continuará a ser uma prioridade para a Schneider Electric. A equipa está totalmente alinhada com esta visão, e tanto a colaboração interna como a ligação com os clientes e parceiros é muito forte.

“Gerir a incerteza, adaptar-nos à mudança e saber encontrar oportunidades em situações complexas são competências vitais para um líder”.

O que é que o seu percurso internacional e experiência no mercado da América Latina, por exemplo, traz de mais-valia para o modelo de gestão que aplica na empresa em Portugal?

A minha experiência na América do Sul deu-me muitas competências como, por exemplo, o saber trabalhar em ambientes dinâmicos e desafiantes, onde a incerteza e a complexidade são constantes devido a fatores como a volatilidade política e económica. Gerir a incerteza, adaptar-nos à mudança e saber encontrar oportunidades em situações complexas são competências vitais para um líder. A incerteza, de resto, já não é uma situação exclusiva de certas zonas do mundo – nos últimos anos, tornou-se uma tendência global e já ninguém está livre dela. O desconhecimento do que está para vir pode paralisar a tomada de decisões ou fazer com que as decisões sejam adiadas, e por vezes torna-se demasiado tarde. Todas as empresas, grandes e pequenas, enfrentam agora um mundo que já não é previsível e planos que já não são lineares.

Qual o papel que a Schneider Electric espera desempenhar no processo de transformação digital internacional? E em Portugal, que marca querem deixar?

É simples: o nosso papel deverá ser fundamental. Na automação estamos presentes de ponta a ponta, desde a rede à automação de edifícios e de processos. Criámos uma oferta diferenciada que nos permite ter uma posição específica, com produtos excelentes e tecnologia voltada para o futuro. Reunimos a mais vasta e profunda oferta de software industrial agnóstico quanto ao fornecedor em todo o ciclo de vida do cliente – mais nenhuma empresa tem isto.

Para além disso, estamos a pôr toda esta inovação a funcionar numa infraestrutura de dados única que cria os nossos gémeos digitais inteligentes, proporciona uma experiência única aos nossos clientes e cria um ecossistema onde todos têm o poder de trabalhar em conjunto. Por outro lado, somos líderes incontestáveis no setor da energia, ocupando a primeira posição a nível mundial. A nossa estratégia de Eletricidade 4.0 é a chave para impulsionar a transição energética, tanto do lado da procura como do lado da descarbonização do abastecimento de energia.

Em Portugal estamos a assistir a um crescimento significativo no segmento dos Data Centers e na nossa capacidade de atrair talento. Queremos contribuir para a competitividade do país e das suas empresas a curto e médio prazo, e sabemos que a colaboração e a cooperação entre os diferentes players do mercado é fundamental. Decidir que tipo de plataforma vamos utilizar nas nossas empresas é fundamental para podermos tirar o máximo partido dos seus desenvolvimentos, atuais ou futuros. Precisamos de garantir que temos plataformas abertas, agnósticas e federadas que possam integrar as melhores tecnologias disponíveis no mercado – independentemente de quem seja o seu fabricante.

“As empresas precisam de resiliência nas suas operações (…)”.

Qual o peso que áreas como inovação, automação, sustentabilidade ou transição energética têm no modelo de negócio da empresa?

Se há algo que nos distingue, é a nossa capacidade de inovar. Mais do que nunca, as empresas precisam de resiliência nas suas operações para poderem funcionar apesar da incerteza e da complexidade; de agilidade e segurança nas suas cadeias de abastecimento; de eficiência para reduzirem os custos à medida que os preços da energia sobem; e de sustentabilidade para atingirem os seus objetivos de emissões net-zero. Impulsionamos isto, por um lado, com as nossas inovações de automação, software e dados. E, por outro, com as nossas inovações e conhecimentos especializados em energia. Se juntarmos a tudo isto a vertente digital e a vertente elétrica, tornamos o resultado sustentável.

Quais são os objetivos de negócio da Schneider Electric em Portugal e expetativas para o futuro? Quais os setores em que pretendem apostar mais?

É impossível falar de transformação digital e energética sem falar de setores estratégicos como os Data Centers ou de segmentos como os edifícios. Tomando este último como exemplo, o setor da construção é atualmente responsável por 37% das emissões de CO2 relacionadas com a energia, algo que afeta particularmente Portugal, que tem um parque imobiliário envelhecido e a necessitar urgentemente de ser renovado.

Na Europa, mais de 220 milhões de edifícios existentes – ou seja, 75% do total – não são eficientes. A maturidade digital dos edifícios é fundamental para as empresas que os possuem, operam e ocupam, pois os que se tornam obsoletos perdem valor drasticamente. Neste momento, embora se esteja a investir muito na atualização dos equipamentos, o ritmo de renovação dos edifícios continua lento. As novas diretivas, como a relativa à eficiência energética, são um passo em frente, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Outro dos nossos objetivos estratégicos em Portugal é investir na formação e desenvolvimento de talentos locais, trabalhando com universidades e centros de formação para garantir que as pessoas que compõem a nossa empresa são altamente qualificadas para enfrentar os desafios da digitalização e da sustentabilidade.

“Queremos estar ao lado das empresas para as ajudar na sua transformação digital e energética”.

Considerando o seu conhecimento de outros mercados, comparativamente, como avalia a inovação que se faz no mercado nacional e a forma como o tecido empresarial está a absorver as novas tecnologias?

Estamos a assistir a disrupções nunca vistas, que vão gerar assimetrias acentuadas. Queremos estar ao lado das empresas para as ajudar na sua transformação digital e energética. E a verdade é que as empresas portuguesas têm alicerces muito bons para levarem a cabo estas transformações. As PME estão cada vez mais abertas à integração de soluções digitais e sustentáveis nas suas operações. Por outro lado, e como disse, a capacidade de atrair talento é enorme, e o ecossistema tecnológico que está a ser construído no país é muito poderoso. Vemos espaço para crescer no que toca à colaboração entre as empresas e ao ecossistema académico e tecnológico. Estamos a assistir a uma disparidade entre o que está a ser ensinado nas universidades e o que está a ser implementado nas empresas, o que sugere a necessidade de um maior alinhamento entre a educação e as exigências do mercado de trabalho.

Vê potencial de crescimento no mercado nacional, pesando a sua limitação geográfica? Quem melhor pode contribuir para a competitividade do mercado, as PME, as start-ups…?

Portugal tem uma localização estratégica na Europa e isso, combinado com o acesso que temos a mercados em crescimento em África e na América do Sul, é sem dúvida uma grande oportunidade. Em 2023, as vendas para o exterior representaram 29% do PIB português. Neste contexto, entendemos que o outsourcing é uma estratégia que pode ajudar as empresas portuguesas a expandir-se para além das suas fronteiras, permitindo-lhes otimizar custos e aceder a novos mercados. O aumento do investimento em infraestruturas digitais e elétricas pode permitir que as empresas locais escalem as suas operações e impulsionem a sua competitividade. Colocando o foco devido na inovação e na colaboração, Portugal pode tornar-se num hub atrativo para o investimento e o desenvolvimento tecnológico.

“Temos programas de formação e desenvolvimento de liderança que visam impulsionar e acelerar o estilo de liderança das nossas mulheres (…)”.

Quais os principais desafios do mundo corporativo que teve (ou que ainda tem), de enfrentar enquanto mulher executiva? Que “lutas” teve de travar ao longo dos anos?

Quando comecei a trabalhar, há 17 anos, um dos principais desafios que enfrentei foi a necessidade constante de demonstrar a minha capacidade e competência num ambiente empresarial dominado por homens em posições de liderança. Este desafio envolveu lutar pela igualdade e superar estereótipos e preconceitos associados à liderança feminina. Uma das coisas mais relevantes que aprendi foi a importância de construir uma forte rede de apoio e mentoria. Este ecossistema que criei tem-me oferecido a oportunidade de partilhar experiências, obter conselhos valiosos e criar um ambiente de colaboração que tem sido fundamental para o meu desenvolvimento profissional. Também tenho a sorte de fazer parte de uma empresa que dá o exemplo!

Na Schneider Electric temos programas de formação e desenvolvimento de liderança que visam impulsionar e acelerar o estilo de liderança das nossas mulheres, fomentando a autenticidade e segurança nas suas funções. Alguns exemplos são o “Let’s Go Engineering”, um programa para promover a engenharia e quebrar estereótipos de género desde o ensino primário; o “Women in Leadership”, com foco na formação de talentos femininos; o “Rising Together”, que tem o objetivo de ajudar mulheres e homens a desenvolver uma mentalidade inclusiva com perspetiva de género; ou o “Woman Sponsorship Program”, focado no desenvolvimento de perfis femininos.

Que vantagens/benefícios pode uma liderança feminina trazer para o universo empresarial em que atua a Schneider Electric?

Acredito que a liderança, seja masculina ou feminina, reside em cada líder encontrar o seu próprio estilo, autenticidade e valor. É verdade, e os estudos mostram-no, que há comportamentos que estão mais enraizados num género do que no outro. Isto não quer dizer que sejam exclusivos de um género em particular, mas devemos considerá-los, porque podem aportar formas diferentes de abordar situações ou papéis. A liderança exige uma abordagem holística que vá além dos estereótipos. É essencial que um líder se conheça a si próprio, tenha confiança nas suas capacidades e assuma o controlo. É necessário desenvolver uma comunicação eficaz, aprender com os obstáculos e colaborar com os outros para alcançar os grandes objetivos.

Finalmente, considero também essencial agir com integridade, procurar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e nunca deixar de aprender e ter curiosidade sobre as coisas. Indo mais diretamente ao que me pergunta, ter mulheres líderes no nosso setor significa que as jovens têm modelos que podem admirar e que as inspiram a perseguir as suas aspirações profissionais, independentemente das barreiras de género. A falta de modelos femininos é um círculo vicioso: com poucas mulheres neste tipo de setores, as jovens não os veem como opções viáveis para o seu futuro, o que por sua vez perpetua esta falta de representação. Por conseguinte, é essencial quebrar este ciclo através de iniciativas como as acima mencionadas.

Que impacto gostaria que a sua liderança tivesse na Schneider Electric Portugal, na cultura e desempenho da empresa?

Temos o objetivo de criar impacto para que o acesso à energia seja um direito de todos. E temos também a missão de ser o parceiro de confiança no que toca à sustentabilidade e eficiência. Gostaria de contribuir para isso e de reforçar os nossos valores IMPACT: Inclusão, Maestria – enquanto especialistas –, Propósito, Ação – pois temos de temos de alcançar resultados –, Curiosidade e Trabalho de equipa.

Também acredito firmemente que, a longo prazo, uma cultura inclusiva contribui para o crescimento da empresa, pelo que quero promovê-la o mais possível. Atrair e reter talentos diversificados permitir-nos-á uma melhor adaptação às mudanças do mercado e a novas oportunidades, o que, por sua vez, conduzirá a um melhor posicionamento no mercado português.