Comprada pela Glovo em março deste ano, a start-up portuguesa Kitch vai aproveitar as sinergias de grupo para reforçar a internacionalização, continuar a inovar a plataforma e a apostar no talento. Em entrevista ao Link To Leaders, André Albuquerque, VP of Product da Kitch, falou das ambições da “nova” Kitch.

A start-up tecnológica portuguesa fundada em 2020, por Rui Bento e Nuno Rodrigues, para ajudar os restaurantes na transição para o digital e para o novo paradigma de food delivery, começou o ano com uma novidade de peso: a integração no universo de empresas da espanhola Glovo.

Falamos com André Albuquerque, VP of Product da Kitch, sobre a estratégia da “nova” Kitch, sobre como a integração na Glovo os vai ajudar as escalar mais rapidamente, e da importância das equipas, dos talentos e da cultura empresarial na construção do sucesso de um projeto.

Como é a nova Kitch depois de ter sido comprada pela Glovo? Como está a correr o processo de integração?
É quase o parceiro ideal. Em primeiro lugar, permite à Kitch continuar a operar quase com total autonomia. Eles querem estar próximos de nós para nos ajudar a chegar aos nossos objetivos. Trazem imensa experiência, muita gente, muito conhecimento, muito tempo no mercado…uma escala completamente diferente.

E é aí que eu acho que eles nos ajudam, não só a compreender como é o próximo nível, como a aproximar as equipas, especialmente as equipas tecnológicas, para nos fazerem acelerar tudo o que já estávamos a fazer. Para passarmos para o próximo nível. Portanto, acho que tanto numa ótica de negócio como de parceria está a correr muito bem. Não podíamos pedir melhor parceiro.

“(…) a sinergia vem-nos ajudar a levar a nossa tecnologia para os seus clientes, que agora são também nossos clientes”.

De que forma é que vão aproveitar, em termos de internacionalização, as sinergias com a Glovo, que já está em vários mercados?
Existe em primeiro lugar uma priorização dos mercados em que a Glovo já opera. Têm muito conhecimento destes mercados, conhecimento que nós demoraríamos muito tempo a ter se fossemos sozinhos. Acho que isso nos vai ajudar a garantir que temos a estratégia certa e o produto certo para os clientes desse mercado.

Em segundo lugar, a sinergia vem-nos ajudar a levar a nossa tecnologia para os seus clientes, que agora são também nossos clientes. Esses clientes já têm uma relação com a Glovo e torna-se mais fácil. E, ao mesmo tempo, nós conseguimos perceber o que é que estes clientes precisam, e conseguimos trazer esse conhecimento para dentro da nossa equipa, para o nosso produto, de forma a estarmos prontos a servir da melhor forma.

O terceiro ponto é utilizarmos todo o poder, a tecnologia, a engenharia que a Glovo já tem nos mercados em que está para ajudar as nossas equipas a construírem o nosso produto, de uma forma a que a internacionalização corra muito mais rápido do que qualquer outra empresa conseguiria fazer sem um parceiro destes. Diria que é aquilo em que nos alinhamos para acelerar a internacionalização.

O acha que levou a que tivessem sido comprados pela Glovo? Ainda são uma start-up muito jovem… o que têm de distintivo para despertar a atenção da Glovo?
Existem três coisas. A primeira é claramente o talento que nós contratamos para a nossa empresa. Para a etapa da nossa empresa, ainda muito recente, fomos buscar um nível de talento e de experiência que é raro ver-se em empresas são recentes.

Toda a nossa management team tem vários anos de experiência, já tinham passado por start-ups até empresas que fizeram IPO, sabiam o que estavam a fazer.  Essa foi a fase número um. E depois esta equipa toda que construiu.

A segunda coisa foi a nossa performance, a execução. Tanto a nível de produto como do go to marketing, a nossa capacidade de operacionalizar. Acho que isso destacou-se muito, especialmente quando Glovo estava a perceber com quem é que podia fazer a parceria e quem podiam adquirir. Acho que nós nos destacamos no mercado.

A terceira coisa está muito em linha com a estratégia da própria Glovo, de perceber qual é o próximo nível a operar dentro do mercado de restauração que tem de passar por software, por uma experiência total para restaurantes. Que vai desde controlar a sua presença em todos os marketplaces, em melhorar a gestão dos seus próprios menus, das suas próprias disponibilidades, de experiência no restaurante e, eventualmente, expandir, expandir com a sua loja direta, etc. A estratégia da Kitch aliou-se muito com o futuro da Glovo nesta área. Estas são as três coisas que fizeram esta parceria acontecer.

“(…) toda a nossa equipa beneficiou da proximidade com a Glovo para aprendermos (…)”.

Estamos perante a mesma Kitch ou uma Kitch diferente? Houve coordenadas, imposições nesta nova fase de atividade?
Acho que estamos perante uma Kitch melhor porque toda a nossa equipa beneficiou da proximidade com a Glovo para aprendermos, para perceber qual é o próximo nível, aprendizagens que se calhar iam demorar muito mais anos. Não houve imposições. Claro que existe uma ambição e essa ambição nós já a colocávamos a nós próprios, sinceramente. Agora é colocada por uma empresa que, para si só tem ambições enormes. Mas isso acaba por não ser uma imposição, é quase um incentivo à nossa execução.

Existe uma compreensão do lado da Glovo porque operamos de uma forma diferente e eles veem isso com bons olhos, até para eles, para a própria equipa. São uma empresa que já tem milhares de colaboradores e nós que temos menos de 1 décimo, executamos a uma velocidade se calhar diferente, de uma forma muito positiva. Portanto, acho que a Glovo, em nenhum momento vai, “entrar” na Kitch e tentar mudar isso porque só temos a ganhar em operarmos de uma forma diferente. Dos dois lados estamos a ver um win/win. Estamos todos a ganhar. Portanto, eu vejo, desde que essa parceria aconteceu, que estamos perante uma Kitch melhor.

Então a complementaridade acaba por ser a palavra de ordem. É isso?
Acho que não aceitaríamos uma parceria destas se não fosse assim. Todos tínhamos muito incentivo a mantermo-nos independentes e a continuar a nossa missão. Só avançarmos com uma parceria destas porque a Glovo compreendeu e sabe a importância desta missão e da nossa marca, da nossa empresa e da nossa cultura e apoiou essa realidade.

“Costumamos dizer que somos aqueles que vendemos tecnologia para que um restaurante possa tirar as mãos dessa parte e colocá-las no que faz bem, a boa comida”.

O vosso statement desde sempre é apoiar os restaurantes na sua transição para o digital e para um paradigma novo de food delivering. Que conceito é este?
Quando começámos sempre acreditámos que era inevitável os restaurantes transitarem para o que nós chamamos cloud. Como aconteceu em toda a parte digital, a restauração ia sofrer do mesmo, não sabíamos é que ia ser tão rápido. Acho que a pandemia colocou ainda mais pressão na Kitch para fazer bem o seu trabalho.

De repente o mundo mudou e ao mudar os restaurantes foram quase forçados a reinventarem-se imediatamente. E a nossa missão é de ajudar os restaurantes a ganhar não só independência, mas as ferramentas que lhes permitem ser os melhores no mercado, a operarem no delivering, no online.

Nós acreditamos muito que os restaurantes não devem ter trabalho a compreender como é que o software funciona. Eles devem focar-se naquilo que fazem bem que é boa comida, a expandir a sua marca, a estar próximo dos seus clientes… Isto é o que a é restauração no seu core.

Tudo o que existe à volta que lhes permita vender mais, nós podemos estar ali para ajudar, especialmente no que seja delivery e online. Costumamos dizer que somos aqueles que vendemos tecnologia para que um restaurante possa tirar as mãos dessa parte e colocá-las no que faz bem, a boa comida.

Portanto, esta missão continua e agora expande-se com a parceria da Glovo. Permite-nos fazer cada vez mais, para mais restaurantes e está muito alinhada com esta digitalização.

O negócio com a Glovo foi a 100%?
Foi a 100%.

“Temos uma expansão internacional muito agressiva, queremos expandir nos mercados em que a Glovo opera”.

Com este cenário, quais são os planos para este ano? Que projetos pensam implementar?
Temos várias coisas em áreas diferentes. Temos uma expansão internacional muito agressiva, queremos expandir nos mercados em que a Glovo opera. Lançamos agora em Itália, onde queremos crescer, estamos a planear lançar na Polónia e na Roménia, ou seja, mercados grandes da Glovo. Queremos poder trazer para estes novos mercados o mesmo valor que estamos a trazer agora em Portugal, Espanha e Itália. Portanto, esse é um projeto muito central na estratégia deste ano.

Também queremos continuar a investir nos produtos, tanto nos produtos que já operam nestes mercados todos – o nosso produto permite organizar os pedidos das aplicações todas – e garantir que a experiência é cada vez melhor e que cobrimos todas as aplicações do mercado que integramos, com o máximo número de pontos de venda.

Queremos continuar a expandir o nosso produto delivery que permite aos restaurantes estenderem o seu raio de entrega pela cidade e dar o controlo de volta aos restaurantes de dizerem para quem e quando vendem. E queremos continuar a investir na nossa loja online direta que permite aos restaurantes terem o seu próprio canal de venda.

Claro que estamos a explorar muitas outras coisas desde a experiência de uma pessoa que vai a um restaurante. Como é que melhoramos essa experiência que hoje em dia não é fantástica e que durante a transição da Covid nunca ficou fantástica.

A terceira coisa é garantir que todas as expetativas dos clientes são cumpridas pelo nosso produto, que fazemos uma parceria de sucesso, e que a experiência Kitch é fantástica e vai em linha com as expetativas da Glovo.

“A preocupação número um é garantir que a equipa está a fazer o melhor trabalho que alguma vez fez na vida e que o faz, como eu costumo dizer, a adorar segundas-feiras”.

No seu caso em particular, enquanto gestor de produto da Kitch quais são as preocupações que o movem?
A preocupação número um é garantir que a equipa está a fazer o melhor trabalho que alguma vez fez na vida e que o faz, como eu costumo dizer, a adorar segundas-feiras. A segunda é garantir que esta equipa pode crescer com o melhor talento possível, portanto, contratação e conseguimos continuar a crescer. O talento, como disse, foi o que nos fez executar da forma certa, e que se destacou para uma Glovo.

E a terceira preocupação, que é normalíssima, é compreender o que é que os nossos clientes nos estão a pedir, quais são os problemas que têm e garantir que temos uma estratégia, uma organização que responde a estes problemas da forma mais rápida e com a maior qualidade possível. No fim do dia, é o que nos vai destacar da concorrência e trazer os melhores produtos para o mercado.

Qual é o papel que a cultura empresarial desempenha no desenvolvimento do vosso negócio, agora que estamos a falar de duas culturas empresariais distintas?
Eu acho que é central. Eu costumo pensar na cultura como parte do sistema operativo da empresa, como um todo. Não deixa de ser um conjunto de pessoas que concorda todas as manhãs em vir trabalhar para o mesmo sítio. E a cultura é esta cola invisível que garante que toda a gente opera de uma forma unificada, que partilha crenças comuns sem que ninguém as tenha que dizer todos os dias. Costumo dizer que é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está a olhar, pois para uma empresa escalar não podemos estar sempre a olhar para as pessoas. É a cultura que vai fazer isso por nós de uma forma invisível.

Acho que isso é central e apesar da cultura da Glovo ser diferente da nossa, porque é uma empresa muito maior, acho que a razão pela qual esta parceria não só está a funcionar como vai funcionar muito bem no futuro é que existe um alinhamento cultural e os princípios que a Glovo segue são muito parecidos com os nossos. São os princípios que nos fizeram montar a empresa, são princípios também alimentados pelo tipo de pessoas.
As culturas tocam-se mais proximamente do que parece. Claro que têm as suas diferenças e estamos a trabalhar numa gestão que garanta que em qualquer momento temos a estrutura certa para continuar a progredir.

Sendo uma start-up ainda tão jovem quais os desafios que tiveram de enfrentar para conseguirem implementar este projeto?
O desafio normal que acho que acontece em todas as start-ups é foco, é garantir que temos a empresa toda focada e alinhada. O facto de estarmos tão próximos dos nossos clientes, faz-nos querer resolver todos os problemas deles, mas não podemos resolver tudo. Temos de ir resolvendo as coisas mais importantes. As nossas equipas estão no terreno, próximo dos clientes e ouvem as dores deles e queremos genuinamente construir tudo o que é possível para ajudá-los, mas não dá, pelo menos para já, temos de ir construindo aos poucos. Este foco e a escolha sobre o que é mais importante para os clientes é sempre um dos grandes desafios.

O segundo desafio é recrutar talento, o melhor talento. Há muita competição, especialmente em tecnologia, por talento fantástico. Tem de se estar constantemente posicionado com o melhor sítio para o melhor talento se desenvolver e fazer o seu trabalho. É sempre um desafio constante.

O terceiro desafio tem a ver com a indústria, que não é uma indústria fácil. A restauração já passou por muito e estes últimos dois anos foram muito difíceis para um setor que estava habituado a trabalhar de uma forma e que teve de mudar radicalmente.

Lidar com isto tudo não é fácil e garantirmos que a Kitch se posiciona da melhor forma possível para ajudar os restaurantes é sempre um desafio. E especialmente se olharmos para o mercado, com milhares de restaurantes, muito diferentes e com os seus problemas específicos. Diria que para nós são estes os três grandes desafios.

“A parte positiva disto é que deixámos de precisar de pensar em rondas de investimento. A Glovo é o nosso melhor investidor”.

Alguma ronda de investimento no horizonte?
Neste momento estamos focados na estratégia com a parceria com a Glovo. A parte positiva disto é que deixámos de precisar de pensar em rondas de investimento. A Glovo é o nosso melhor investidor. Temos de cumprir os nossos objetivos para sentir que cumprimos as expetativas da Glovo e, mais importante, que cumprimos as expetativas dos nossos clientes.

Estamos a criar não só um melhor ambiente para as pessoas trabalharem nesta indústria, como temos o melhor talento para resolver problemas que ainda ninguém resolveu. Essa missão de criar um único sistema operativo que o restaurante precisa para operar em delivery, para que se possa centrar naquilo que faz bem, que é a boa comida. É uma missão gigante em que ainda só fizemos 1%. Temos 99% pela frente, em muitos mercados, em muitas cidades e acho que precisamos do melhor para ajudar a construir isso.

Tem sido difícil ir buscar talento ao mercado?
Qualquer empresa que está a operar a um nível alto e especialmente na área de tecnologia, vai sempre passar por muitos desafios a esse nível. Nenhum país consegue responder às necessidades do mercado. É por isso que temos os nossos escritórios completamente remotos. Temos um escritório, mas não precisamos que as pessoas vão para o escritório. Suportamos o suportamos o “work from anywhere”, toda a gente trabalha como quiser. Estamos a recrutar internacionalmente seja para trazer pessoas para Portugal, seja para tê-las nos países onde querem estar e acho que é um bocadinho com estas estratégias que vamos conseguir ter o melhor,  independentemente de onde ele está.

O vosso setor de atividade é muito concorrencial?
Concorrência no fundo vai existir sempre e é um bom sinal. Significa que há um problema importante a resolver e valioso. Se não fosse um problema nem importante nem valioso, ninguém ia estar lá para o resolver. A forma como a Kitch está a fazê-lo, e quero acrescentar que é uma das razões pela qual a Glovo decidiu adquirir-nos, é que é diferente com o que nós chamamos de one stop shop, ou seja, um único produto que é preciso para cumprir todas as necessidades, desde lidar com os clientes, a entregas, com o canal de vendas direto, com o próprio marketing para adquirir novos clientes e gerir a relação com eles.

Um dos projetos que estamos a lançar agora é um programa de loyalty na loja direta. Acho que esta visão de one stop shop é algo que mais ninguém está a fazer. Os nossos concorrentes focam-se mais em produtos únicos, que resolvem apenas um problema e nós acreditamos que isso não é suficiente. E um restaurante tem muitos problemas porque entre a comida ser pedida até chegar às pessoas existem centenas de pequenos passos e o restaurante tem de lidar com isso.

Como é que vê a digitalização deste setor nos próximos anos?
Acho que vai acelerar ainda mais. A Covid foi estrutural, completamente. Mudou isto. Antes da Covid se calhar uma média de 5/10% da receita do restaurante era a entrega e 80 a 90% a mesa. Durante a Covid virou quase a 100% de entregas, o que fez também com que muita gente que não usava delivery o passasse a fazer.

A delivery triplicou para toda a gente. Então os restaurantes entenderam ser necessário lidar com o delivery de uma forma completamente diferente e acho que há uma oportunidade brutal para o mercado se reconstruir e resolver muitos problemas

Ao mesmo tempo, esta realidade vai levar a muita inovação na restauração, muitas marcas começam com o delivery quando antigamente se pensava em construir um restaurante aberto ao público. Acho que só estamos no início.

A restauração tem um papel importante na economia global e na economia do país…
A 100%. Então no nosso país, em específico, onde a restauração aliada ao turismo tem um impacto grande no PIB. Acho que isto só vai ficar maior e temos aqui uma oportunidade fantástica.

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