O teste da segunda-feira

Há uma razão cultural para a execução ser subvalorizada: ela é anti-heroica. Não tem o brilho da visão. Tem a monotonia do progresso.

O trabalho que transforma uma organização raramente aparece num slide; aparece em coisas pequenas, repetidas e difíceis de “vender”: parar o que não serve, decidir mais cedo, alinhar equipas, medir o que importa, manter cadência quando a pressão aperta.

E é aqui que eu vejo muita liderança a escorregar: querem velocidade, mas evitam fricção. Querem foco, mas não querem desiludir ninguém. Querem resultados, mas deixam as prioridades abertas “para não criar conflito”. Só que a execução vive de escolhas. E escolhas criam sempre algum desconforto.

Para mim, uma boa estratégia exige duas coisas ao mesmo tempo: um destino claro e um caminho ajustável. Definir bem o que não muda (o “norte”). E aprender rápido sobre o que tem de mudar (o “GPS”). Sem norte, dispersamos. Sem GPS, insistimos em erros tempo demais.

Quando quero evitar a armadilha da estratégia “sexy”, não começo por refinar a narrativa. Começo por mexer no que a organização sente todos os dias: ritmo, prioridades e decisões. E volto sempre a três movimentos simples. Três mudanças simples, e pouco glamorosas, que transformam estratégia em rotina (sem mais slides, sem teatro corporativo).

Uma frase que qualquer pessoa repete sem tropeçar – Se a estratégia não cabe numa frase clara, vai caber em dezenas de interpretações. E cada interpretação vira um projeto diferente. Clareza não é “simplicidade ingénua”; é disciplina. É cortar o acessório para proteger o essencial.

Um “stop doing” assumido (e comunicado) – Sem isto, nada muda. A empresa tenta adicionar o futuro por cima do presente, e depois pergunta-se por que está cansada. O “stop doing” não é crueldade; é respeito pela capacidade real das equipas. E é, muitas vezes, o ato mais estratégico de todos.

Um ritual curto e consistente de acompanhamento – Não para “controlar”. Para manter direção. Para descobrir cedo o que está a travar. Para decidir antes de ser tarde. O que não funciona é tratar execução como auditoria trimestral, quando já ninguém se lembra por que certas decisões foram tomadas. O que funciona é criar um hábito de gestão: olhar para progresso, bloqueios e escolhas e agir de imediato.

O teste mais simples e mais revelador para saber se a estratégia tem hipóteses: na segunda-feira de manhã, o que muda?

Muda a forma como as equipas priorizam? Muda quem decide quando há conflito? Muda o que é medido e discutido? Muda o que recebe tempo e orçamento? Se nada muda na segunda-feira, a estratégia foi um anúncio. E é assim que a armadilha da estratégia “sexy” faz estragos: a empresa sente que avançou porque a ideia ficou desenhada. Mas desenhar não é construir.

No fim, a vantagem competitiva raramente nasce do plano. Nasce da capacidade de o executar melhor do que os outros, com menos ruído, mais escolhas e um sistema de gestão que torna a estratégia inevitável no dia a dia.

Estratégia é mapa. Execução é viagem. A segunda-feira diz-lhe qual tem.

Pedro Fonseca é um executivo de transformação com mais de 20 anos de experiência em planeamento e direção de tecnologia. Com uma carreira focada na liderança de equipas globais e na implementação de estratégias de transformação digital, especializou-se em arquitetura empresarial, gestão de serviços de TI e inovação tecnológica.

Atualmente, lidera o Cloud Center of Excellence global na Saint-Gobain, onde impulsiona a adoção de tecnologias cloud, gestão de produtos e sucesso do cliente. Anteriormente, desempenhou funções de destaque em empresas como Feedzai, Nokia, Fidelidade, Oney Bank e Caixa Geral de Depósitos, conduzindo iniciativas estratégicas de inovação, otimização de processos e transformação digital.

Com percurso académico em Engenharia Informática e formação em Sociologia pelo ISCTE, além de uma especialização em Gestão e Inovação Digital pela Católica Lisbon School of Business and Economics, é também certificado em Gestão de Projetos e Gestão de Serviços de TI e Tecnologias. Além da sua experiência corporativa, conta com vários anos de consultoria estratégica, apoiando organizações na definição e execução de estratégias tecnológicas e operacionais.