O talento não se perde – é mal acompanhado

A frase é provocadora, mas descreve bem o que acontece quando pessoas com potencial ficam demasiado tempo em contextos que não sabem, não querem ou não conseguem fazê-las crescer.

O talento continua lá; o que se perde é energia, motivação, confiança e, muitas vezes, o vínculo à empresa.

1. Talento não desaparece, atrofia

O talento raramente “se perde” de um dia para o outro. O que acontece é um processo lento de atrofia:

• Pessoas que entram entusiasmadas e curiosas vão, com o tempo, deixando de propor ideias.
• Profissionais com vontade de aprender começam a “fazer o mínimo” e a contar horas até ao fim do dia.
• Gente muito capaz passa a sentir-se “mediana”, porque o contexto não lhes dá desafios nem feedback.

Em quase todos estes casos, há um padrão: o talento está mal acompanhado. Pela empresa, que não cria condições; pelos líderes, que não sabem puxar pelas pessoas; e pelos próprios profissionais, que se demitem da responsabilidade sobre a sua carreira.

O ponto central deste artigo é simples: o desenvolvimento do talento é uma responsabilidade partilhada. Empresas e profissionais têm papéis diferentes, mas inseparáveis. Quando um lado abdica do seu papel, o preço paga-se em desengajamento, desperdício e rotatividade.

2. Quando as empresas deixam o talento “sozinho”

Muitas organizações falam de talento, mas não o acompanham. A relação com as pessoas é, na prática, mais de gestão de headcount do que de desenvolvimento de capacidades. Há alguns sintomas claros de talento mal acompanhado do lado das empresas:

• Carreiras opacas e promessas vagas
  Fala-se de “oportunidades de crescimento”, mas ninguém sabe explicar o que é preciso fazer para chegar ao próximo nível. O colaborador ouve “continua assim”, mas não tem métricas, exemplos de comportamentos, nem uma ideia concreta de como progredir. Sem um mínimo de previsibilidade, o talento sente que está a jogar um jogo com regras escondidas.
• Ausência de planos de desenvolvimento individual (a sério)
  Em muitas empresas, o PDI é um documento que se preenche na plataforma de avaliação e morre ali. O acompanhamento é anual, quando muito. A consequência é clara: o profissional não sente que alguém está a olhar para o seu percurso com intenção. O talento, sem direção, vai-se adaptando ao dia a dia, em vez de evoluir com um propósito.
• Desenvolvimento visto como custo, não investimento
  Quando formação, mentoring, coaching e mobilidade interna são encarados como “luxos” que se cortam ao primeiro sinal de crise, o recado é óbvio: o curto prazo manda. O talento percebe rapidamente que aquilo que sabe hoje terá de bastar para muitos anos, e isso mata a ambição.
• Lideranças que preservam a zona de conforto
  Alguns gestores têm medo de ver os melhores crescerem. Evitam dar-lhes projetos visíveis, expô-los a stakeholders relevantes ou dar feedback exigente. A mensagem implícita é: “Fica aqui, faz o que já sabes fazer, não compliques.” É assim que se transforma um high potential num colaborador acomodado.
• Cultura que infantiliza o colaborador
  Empresas que tratam as pessoas como eternos “recém-chegados” – sempre à espera de indicação, autorização, validação – acabam a criar adultos profissionais que não decidem, não arriscam, não questionam. O talento existe, mas fica permanentemente em modo “espera de instruções”.

Nesta perspetiva, dizer “não temos talento” é muitas vezes uma desculpa conveniente. Na verdade, o talento existiu e foi mal acompanhado. Foi colocado em funções erradas, recebeu desafios errados, teve líderes errados ou foi simplesmente ignorado.

3. O que significa acompanhar bem o talento

Se olharmos para empresas que conseguem potenciar o talento que já têm, vemos algumas práticas consistentes. Não são fórmulas mágicas, mas princípios de gestão e liderança que mudam a forma como as pessoas vivem o trabalho.

• Claridade de caminhos de carreira
  Não se trata de prometer promoções, mas de tornar o caminho legível. Que passos, competências e comportamentos aproximam alguém da próxima função? Que alternativas existem: via especialista, via gestão, via projetos? Quando a pessoa vê opções, pode decidir melhor e alinhar expectativas.
• Planos de desenvolvimento individuais co-desenhados
  Um bom PDI faz-se a duas mãos: gestor e colaborador. Em vez de um documento abstrato, define-se:
  • Que competências queremos reforçar nos próximos 12–18 meses.
  • Que experiências concretas (projetos, exposições, responsabilidades) vão permitir aprender.
  • Que apoio a empresa oferece: formação, mentoring, job shadowing, rotação interna.
    Este plano não é um PDF guardado; é tema recorrente em 1:1s e conversas de desempenho.
• Desafios reais, não só tarefas
  Talento cresce ao resolver problemas relevantes, não ao preencher templates. Acompanhá-lo bem é colocá-lo em contextos que exigem pensar, decidir, articular, influenciar – com risco controlado, mas real. É dar “missões” que peçam o melhor da pessoa, não apenas listas de to-dos.
• Feedback frequente, honesto e útil
  Sem feedback não há desenvolvimento, só repetição. A boa liderança não se limita a dizer “bom trabalho” ou “tens de melhorar a comunicação”; desce ao concreto, dá exemplos, sugere alternativas, constrói cenários. E faz isso com regularidade, não apenas na avaliação anual.
• Reconhecimento e visibilidade
  Acompanhar talento também é abri-lo ao radar da organização. É falar dele em comités de pessoas, recomendar o seu nome para projetos, levá-lo a reuniões onde se decide, expô-lo a desafios que o tornem mais “visível”. Quem sente que o seu crescimento é visto e apoiado tende a investir mais na relação com a empresa.
• Cultura de aprendizagem e erro inteligente
  Num contexto em que se penaliza qualquer tentativa falhada, o talento adapta-se… evitando tentar. Em culturas onde o erro é discutido, aprendido e integrado, as pessoas arriscam mais e desenvolvem competências com outra velocidade. Acompanhamento é também criar um ambiente em que é seguro tentar.

Quando estas peças estão no lugar, a frase “o talento não se perde” aproxima-se da realidade: mesmo que algumas pessoas saiam, a empresa torna-se um lugar onde o talento quer ficar tempo suficiente para florescer.

4. O papel dos profissionais: a carreira não é da empresa

Seria cómodo colocar toda a responsabilidade do lado das empresas. Mas isso também é uma forma de abandonar o próprio talento. Há um ponto duro, mas essencial: a carreira é de cada profissional. O emprego é da empresa; a trajetória é da pessoa.

Alguns sinais de talento mal acompanhado… pelo próprio:

• Esperar que a empresa trate da carreira
  Ficar à espera que alguém “veja o potencial”, que “apareçam oportunidades” ou que “chegue a minha vez” é uma estratégia arriscada. À medida que os anos passam, a frustração cresce e a sensação de tempo perdido também. Não decidir é, na prática, decidir deixar que outros decidam.
• Confundir lealdade com imobilidade
  Permanecer anos numa função que já não desafia, apenas por lealdade, pode parecer admirável, mas tem um custo: desatualização, erosão de confiança em si próprio, dificuldade em reposicionar-se no mercado. Lealdade saudável não é cega; é dialogante e consciente.
• Não pedir feedback, nem o usar
  Há profissionais que fogem do feedback ou o recebem como ataque pessoal. Outros ouvem, mas nada mudam. Acompanhar bem o próprio talento implica procurar feedback de forma ativa, fazer perguntas específicas (“em que situações me vês a bloquear?”) e transformar respostas em ações.
• Desinvestir no próprio desenvolvimento
  Reduzir aprendizagem ao que a empresa paga ou oferece é limitar brutalmente o crescimento. Ler, fazer cursos, participar em comunidades, procurar mentores fora, iniciar projetos paralelos – tudo isto está, em grande parte, na esfera de decisão individual. O mercado recompensa quem assume essa responsabilidade.
• Ignorar os sinais de que o contexto deixou de servir
  Há momentos em que a empresa já não é o lugar onde aquele talento pode crescer. Ficar “só porque sim” transforma talento em ressentimento. A certa altura, continuar num contexto que já não acrescenta também é uma escolha – e, portanto, uma forma de estar mal acompanhado.

O profissional que acompanha bem o próprio talento:

• Ganha autoconsciência (sabe o que sabe, o que não sabe e o que quer aprender).
• Faz escolhas intencionais (sobre projetos, funções, empresas).
• Assume-se como protagonista, não como figurante na narrativa organizacional.

5. Um novo contrato de desenvolvimento: responsabilidade partilhada

Se talento não se perde, mas é mal acompanhado, a solução passa por um novo contrato psicológico entre empresas e profissionais. Um contrato que pode ser resumido assim:

• Da parte da empresa
  • Garantir contexto fértil: liderança competente, cultura de aprendizagem, práticas estruturadas de desenvolvimento.
  • Ser transparente: sobre oportunidades, critérios, limitações e riscos.
  • Oferecer desafios proporcionais ao potencial, não apenas ao histórico.
  • Tratar o talento como adulto: dar autonomia com responsabilidade, não paternalismo.
• Da parte do profissional
  • Assumir que a carreira é seu projeto de vida, não um subproduto das decisões da empresa.
  • Investir ativamente na sua empregabilidade: competências técnicas e comportamentais, rede, autoconhecimento.
  • Procurar contextos que desafiem e respeitem – e sair quando isso deixa de acontecer.
  • Cuidar da própria energia: talento exausto e cínico também é talento mal acompanhado por dentro.

Quando este contrato é vivido, a relação deixa de ser “a empresa que me desenvolve” e passa a ser “uma parceria para o meu desenvolvimento, enquanto fizer sentido para ambos”. O talento não fica refém, nem abandonado: fica comprometido, mas com liberdade.

6. Fechar o ciclo: onde, afinal, o talento se perde?

Voltando ao título: “O talento não se perde – é mal acompanhado.”
O que vemos nas organizações e no mercado não é uma falta absoluta de talento, mas sim:

• Talento subaproveitado em funções que não o desafiam.
• Talento anestesiado por culturas tóxicas ou burocráticas.
• Talento adiado por profissionais que adiam decisões importantes.
• Talento exilado, que sai não por falta de alternativas, mas por não se sentir visto nem desafiado.

O talento não desaparece: muda de forma, muda de lugar, muda de intensidade. O que está em causa é a qualidade da companhia que lhe damos – a qualidade da liderança, da cultura, das escolhas individuais.

Empresas que compreendem isto deixam de se perguntar “onde está o talento?” e começam a perguntar “como é que o estamos a acompanhar?”. Profissionais que compreendem isto deixam de perguntar “o que é que a empresa vai fazer por mim?” e começam a perguntar “o que é que eu quero fazer com o meu talento – aqui ou noutro lugar?”.

Porque, no fim, talento não se perde: ou é bem acompanhado e floresce, ou é mal acompanhado e vai procurar outra casa.

Pedro Rocha e Silva é atualmente o Managing Director da LHH|DBM Portugal. Licenciado em Organização e Gestão de Empresas, pelo ISCTE, iniciou a sua carreira na Andersen Consulting, tendo mais tarde passado por empresas como a Watson Wyatt, Portugal Telecom, Heidrick&Struggles e Neves de Almeida HR Consulting.

Desenvolveu maioritariamente a sua carreira na área de Recursos Humanos, com uma experiência relevante nas temáticas de Executive Search, Talent Assessment, Leadership Advisory, Políticas de Remuneração, Modelos de Avaliação de Desempenho e Carreiras, estando atualmente dedicado às áreas do Outplacement e de Preparação para a Reforma.