Entrevista/ “O maior desafio foi manter a minha carreira e o nível do meu trabalho após o nascimento dos meus filhos”

“O Verride Palácio de Santa Catarina é muito mais do que um hotel. É um projeto de reabilitação urbana único numa zona histórica de Lisboa. É um projeto que visa a renovação de um bairro histórico lisboeta, a renovação de um antigo palácio”, afirma Teresa Guimarães, que, aos 34 anos, acaba de assumir a função de general manager do hotel.

Teresa Guimarães tem 34 anos e acaba de assumir o cargo de general manager no Verride Palácio Santa Catarina, em Lisboa. A responsável já integrava a equipa de gestão do hotel desde julho de 2019, como diretora financeira & financial controller, tendo transitado no início deste ano para a direção-geral.

Licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade Nova de Lisboa (Nova SBE), e com um mestrado em Gestão pela Universidade Católica de Lisboa, Teresa Guimarães soma no currículo diversos projetos ligados ao turismo e à hotelaria. Ingressou na Deloitte em 2011, onde foi auditora financeira durante oito anos, tendo como um dos principais setores “Tourism, Hospitality & Real Estate”.

Atualmente é o rosto por detrás do Verride Palácio Santa Catarina. Além de ser um renovado palácio histórico do Século XVIII no coração de Lisboa, o que distingue este hotel?
É um hotel único que se distingue pelo pormenor. Pormenor no trato para com todos os seus hóspedes e clientes. Todos são tratados como família, de forma única, personalizada e atenta a todos os detalhes. Pormenor na apresentação de cada quarto e espaços do hotel. Não existem dois quartos iguais, não existem standards, espaços estanques. Tudo é personalizável. Pormenor na decoração de todo o interior do palácio. Toda a decoração é pensada de forma única e individual para cada espaço pelo CEO do hotel. Desde as obras de arte, às flores dos quadros, aos tapetes. Pormenor na forma como os colaboradores do hotel prestam um serviço cuidado, de luxo, de extrema simpatia, empatia e disponibilidade.

Há ainda um fator totalmente diferenciador, a filantropia inerente ao nosso CEO, Kees Eijrond, e que transmite não só ao hotel, mas a todas as pessoas que deste projeto fazem parte. É algo que não se explica, mas que se sente.

Qual a sua missão enquanto General Manager do hotel Verride Palácio Santa Catarina?
Do ponto de vista externo, a minha missão passa por manter a qualidade do nosso serviço e reconhecimento por parte dos nossos hóspedes e clientes, consolidar a posição do hotel no mercado, levar o nosso restaurante SUBA ao TOP dos restaurantes de Portugal, à estrela Michelin. Do ponto de vista interno, tenho como missão reter e motivar os nossos talentos e conceder-lhes oportunidades de crescimento, evolução e reconhecimento.

“Cada vez com mais frequência os CFO têm vindo a assumir o papel de primeiros substitutos dos CEO”.

Quais têm sido os grandes desafios nesta sua nova função? E de que forma a sua anterior função no hotel a está a ajudar agora?
O maior desafio tem sido o de colocar em prática tudo aquilo que idealizo. Nesta fase de adaptação, como em qualquer adaptação, o tempo parece escasso. Tenho procurado reunir com todas as equipas, perceber o micro funcionamento das mesmas, perceber quais são as suas necessidades. Mas é muito time consuming, obviamente. Requer tempo, tenho que ser paciente.

Cada vez com mais frequência os CFO têm vindo a assumir o papel de primeiros substitutos dos CEO. Encaro-o com muita naturalidade, uma vez que considero que os profissionais de topo com formação na área de gestão e que desempenham as suas funções na área financeira têm uma grande abrangência técnica. Defendo e acredito que um bom gestor tem de ter, nos dias de hoje, fortes bases financeiras. Há uns anos, por exemplo, os diretores gerais nos hospitais eram na sua quase totalidade médicos, hoje em dia assistimos a muitos diretores gerais com formação na área da gestão.

A hotelaria é, ainda, um pouco seleta neste tipo de abordagem, uma vez que mantém na gestão de topo profissionais na área da hotelaria. Considero que um bom gestor pode dirigir qualquer tipo de organização e que este quase “preconceito” na hotelaria tem espaço para ser dissipado. Desta forma, penso que, por um lado, o meu background em gestão me confere uma visão e forma de liderar mais ampla e transversal. Por outro lado, a minha antiga função de diretora financeira permitir-me-á tomar decisões de forma mais estruturada e abrangente, uma vez que levo comigo sempre a vertente financeira e legal que aliarei à operacional.

Qual acredita ser o papel fundamental de um líder na organização?
A gestão equilibrada e potenciadora da equipa. Acredito que um bom líder não necessita de ser o mais dotado tecnicamente, o mais talhado operacionalmente, mas sim aquele que gere as pessoas da forma mais eficiente e que é capaz de motivar e reter os talentos da organização. Um líder tem que ter a capacidade de olhar para a sua equipa e “mover” cada pessoa para a posição certa, tirar o maior partido das qualidades de cada uma e potenciar as mesmas.

O sucesso do líder depende do sucesso de cada membro da sua equipa e para isso o segredo está em conhecer cada um a fundo. Conhecer as qualidades, os seus pontos de melhoria, os objetivos e ambições de cada um. E, por fim, promover o seu desenvolvimento estruturado e proporcionar condições de evolução profissional e pessoal.

O que é mais desafiante na arte de liderar pessoas?
Mediar e resolver conflitos.

“O Verride Palácio de Santa Catarina será, ainda, a sede da Fundação Kees Eijrond, uma nova entidade que apresentaremos em breve à cidade de Lisboa e ao país.”

Qual a contribuição que o Verride Palácio Santa Catarina pode trazer para a economia local?
O Verride Palácio de Santa Catarina é muito mais do que um hotel. É um projeto de reabilitação urbana único numa zona histórica de Lisboa. É um projeto que visa a renovação de um bairro histórico Lisboeta, a renovação de um antigo palácio. É um veículo de um contributo para a cultura portuguesa. Numa abordagem primária e mais “local”, o Verride Palácio de Santa Catarina, como hotel de luxo num nicho de mercado, traz, a esta zona da cidade, turistas com grande poder de compra, o que, consequentemente, potencia a economia local.

Como projeto de reabilitação urbana, o Verride trouxe à Colina de Santa Catarina um maior prestígio. Santa Catarina por si é um local cujo preço por metro quadrado é dos mais elevados em Lisboa. Mas considero que o Verride veio também impulsionar esse valor, uma vez que deu um “ar renovado” à zona. Um projeto fantástico da nossa querida arquiteta Teresa Nunes da Ponte, daí ter ganho uma menção honrosa do Prémio Valmor.

Por fim, o Verride Palácio de Santa Catarina será, ainda, a sede da Fundação Kees Eijrond, uma nova entidade que apresentaremos em breve à cidade de Lisboa e ao país. É uma fundação que visa apoiar a cultura portuguesa de uma forma transversal: projetos culturais nas áreas de literatura; música; dança; teatro; arquitetura; cinema; artes plásticas: artes naturais como paisagismo; entre outras. Apoiaremos projetos externos e teremos a nossa própria curadoria.

A fundação desenvolverá também atividades educativas e sociais com os residentes de Santa Catarina. Não é para eles, é com eles. Em 2022 estivemos focados na criação legal da fundação e respetiva aprovação pelo governo português. A sua missão e plano de ação já estão definidos e, muito em breve, faremos a apresentação pública da fundação. O Verride será um dos poucos hotéis de alto padrão na Europa que será também um centro cultural de vocação nacional e internacional.

Como é que o modelo de negócio, em concreto na hotelaria, se tem vindo a alterar, por exemplo, com o surgimento de novas formas de alojamento?
O nosso objetivo inicial foi o de entrar num nicho de mercado praticamente inexplorado naquela altura. Proporcionar um hotel de luxo, com quartos espaçosos, únicos, que gozem de vistas privilegiadas da cidade e rio, e em que os seus hospedes sintam que o hotel é uma extensão da sua casa. Desta forma, tendo este nicho e estando o mesmo em crescente procura no nosso país, não sentimos necessidade de alterar o nosso modelo de negócio.

Quais os desafios que o setor da hotelaria enfrenta em Portugal?
Diria que o setor tem três grandes desafios. Mão-de-obra: após a pandemia, a mão de obra qualificada está cada vez mais escassa. Muitos destes profissionais decidiram mudar de setor e a contratação e retenção de pessoas tem sido um desafio. O setor viu-se obrigado a subir salários de uma forma transversal, mas ainda assim a procura supera a oferta.

O segundo relaciona-se com o manter níveis de ocupação idênticos ou superiores aos de 2022. O ano passado foi o ano da retoma do turismo pós-covid, Portugal atingiu níveis históricos no que respeita ao turismo. Será, portanto, um desafio manter ou superar, consecutivamente, os níveis do ano transato.

Por fim, a sustentabilidade. Deixará de ser um chavão para passar a ser um dos principais elementos orientadores do setor, seja por razões regulatórias, para atender à exigência dos clientes, por razões financeiras ou por motivações éticas. Será um desafio atual porque teremos que corrigir práticas e modelos de negócios e incluir novas métricas.

Projetos para o futuro do hotel? O que gostaria de ver concretizado?
Temos grandes projetos para o futuro. Inauguraremos a Fundação Kees Eijrond e abriremos um novo bar no hotel, disponível ao público externo, ainda em 2023. No médio prazo não posso desvendar muito, mas queremos expandir o hotel, criando novos espaços e aumentando o número de quartos. Gostava de ver concretizado precisamente o projeto de expansão do hotel, no qual tenho vindo a trabalhar nos últimos anos.

“Tenho quatro filhos, nasceram nos últimos seis anos e foi um desafio conjugar a minha vida profissional ao nível que sempre quis”.

Olhando para trás, quais os maiores desafios que teve de enfrentar na sua carreira profissional
Claramente que o maior desafio foi manter a minha carreira e o nível do meu trabalho após o nascimento dos meus filhos. Tenho quatro filhos, nasceram nos últimos seis anos e foi um desafio conjugar com a minha vida profissional e com o nível que sempre quis. Felizmente, penso que o tenho superado.

O hotel é um dos seus maiores projetos de vida? O que ainda ambiciona alcançar?
Sim, posso considerar que é um dos meus maiores projetos de vida. É um projeto onde me revejo, nos seus valores, na sua missão e onde me imagino por muito tempo. Sou nova, tenho 34 anos, embora já tenha bastante bagagem profissional, não posso com esta idade dizer que não ambiciono alcançar mais e que atingi o meu topo de carreira. Nunca tive um percurso delineado, um caminho estanque que quisesse seguir. Tenho aproveitado as oportunidades profissionais que a vida tem colocado no meu caminho, agarro todas com bastante compromisso e abertura para aprender e crescer. Tenho-me reinventado em cada passo que dou, mas essencialmente tenho tido a sorte de ter, desde sempre, vindo a trabalhar com os melhores, o que me tem permitido crescer e aprender muito.

Continuo sem um plano 100% traçado, mas gostava de permanecer neste projeto numa posição mais high level. No entanto, devo confessar, que neste momento estou muito motivada e comprometida com a posição que desempenho, com muitas ideias, muitos projetos para este grande projeto Verride.

O que mais privilegia, na vida e enquanto profissional?
Sem dúvida equilíbrio e bom senso. Prezo o bom senso acima de tudo, nas decisões, nas atitudes, nas respostas. Há que ter e preservar o equilíbrio. Equilíbrio emocional e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

“Existe cada vez mais oferta hoteleira, todos os dias abrem novos hotéis e é por isso crucial ter um bom modelo de negócio”.

Face à sua experiência, que conselhos pode partilhar com jovens empreendedores que queiram lançar-se no setor hoteleiro?
O setor hoteleiro é bastante aliciante, não só porque está em crescendo no nosso país face aos níveis de turismo que temos atualmente, mas também por ser um setor bastante concreto e passível de personalização de quem nele entra. Existe cada vez mais oferta hoteleira, todos os dias abrem novos hotéis e é por isso crucial ter um bom modelo de negócio, fazer uma boa segmentação de mercado, ter um target bem definido e ter um elemento diferenciador. Se não o fizerem, arriscam-se a ser apenas mais um, entre tantos hotéis.

Respostas rápidas:
O maior risco: Todos os riscos que tenho tomado são comedidos. Não sou uma pessoa de grandes riscos. Mas talvez este passo de passar da parte financeira para a direção geral tenha sido o maior. Foi trocar o certo pelo incerto…. Considero-me uma excelente profissional na área financeira e agora terei que provar o meu valor nas vertentes mais operacional e de gestão.
O maior erro: Pensar que era invencível, que podia trabalhar horas a fio, não dormir devidamente, gerir tudo sozinha e não quebrar.
A maior lição: Aprender (embora tardiamente) a dizer “não”.
A maior conquista: Todas. São as pequenas conquistas que nos permitem alcançar as maiores, por isso considero que todas têm o mesmo grau de importância.