Entrevista/ “O ‘desenrasca português’ tem um valor incalculável que não devemos menosprezar”

Uma boutique de consultoria empresarial que tem por missão ajudar os executivos a reinventarem as suas empresas. Este é o core da Evolution4All como explica ao Link To Leaders o seu fundador Luís Gonçalves.

Formado em engenharia informática e com uma experiência internacional de 15 anos, adquirida em vários países, o fundador da Evolution4All acredita no potencial das empresas nacionais e na sua capacidade de adaptação. Em entrevista ao Link To Leaders, Luís Gonçalves fala de como pode ajudar os líderes a terem sucesso, fornecendo-lhes as ferramentas necessárias para reinventarem as suas empresas na era digital.

Lembra que Portugal tem algo que ninguém no mundo tem: “o “desenrasca” é único ao português e é uma vantagem competitiva forte”. Contudo, alerta, que essa abordagem é inimiga do planeamento o que pode ser o calcanhar de Aquiles de Portugal e das empresas nacionais. Mas a mudança está a acontecer e para melhor, salienta.

Como surgiu a ideia de criar a Evolution4All?
Tudo começou em 2015 quando trabalhei numa empresa na Alemanha, onde tive a oportunidade de reportar diretamente à comissão executiva. Tinha liberdade para implementar novas ideias, que foram funcionando pouco a pouco e que deram visibilidade ao CEO e à empresa em si. Passado algum tempo as coisas estavam a funcionar tão bem que pensei que poderia fazer o mesmo (ajudando os líderes a terem sucesso e a ficarem reconhecidos) se abrisse a minha própria empresa. Criei assim a Evolution4All, uma boutique de consultoria empresarial que trabalha lado a lado com os executivos para os ajudar a reinventar as suas empresas de forma a conseguirem ser bem-sucedidos na era digital.

Como ajudam as empresas a aplicar metodologias Agile para reinventar a forma como operam? Pode dar exemplos concretos?
As metodologias Agile são só uma peça do puzzle, claro que é uma peça bem grande, mas sem mexer na estrutura da organização, uma transformação Agile nunca seria bem-sucedida. É fundamental começar por treinar a equipa executiva em primeiro lugar e a linha abaixo, depois do treino escolher um projeto na organização para servir de piloto, já que não se deve começar tudo ao mesmo tempo; quando o sucesso estiver provado, repetir a mesma abordagem em outras partes da organização. Por isso, a abordagem passa por treinar a equipa executiva e a equipa de gestão, e escolher um projeto piloto, e repetir para vários projetos. O foco é mudar a estrutura da empresa e otimizá-la para produtos/serviços, e não projetos como a maior parte das empresas está organizada, já que é um modelo que funcionava na era industrial, mas não é o melhor para a era digital.

“Portugal tem algo que ninguém no mundo tem. O “desenrasca” é único ao português e é uma vantagem competitiva forte. Mas, por outro lado, é o inimigo do planeamento (…)”

Trabalham para mercados como Finlândia, Portugal, Alemanha e Arábia Saudita. O que mais difere nas empresas destes países?
A Finlândia é um país com uma cultura empresarial muito flat, onde não existem hierarquias fortes. Por isso, acabam por ter uma sociedade mais moderna, já que todas as pessoas nas empresas têm liberdade e o poder para mudar o que não funciona e inovar mais rapidamente.

Por outro lado, a Alemanha funciona de uma maneira diferente. Existe uma estrutura hierárquica fortíssima nas empresas, o que significa menos liberdade para os colaboradores participarem nos processos de decisão e mudança. Normalmente tudo tem de ser aprovado pelo diretor e há alguma resistência em mudar aquilo que já está implementado. Dado que é uma sociedade baseada na manufatura, está mais incutido na cultura alemã que tudo tem de ser perfeito e sem margem para erros. Acredito que é algo que lhes vai trazer alguns desafios nos próximos anos, sobretudo dado o impacto desta pandemia. Pode parecer curioso, mas digitalmente estão muito atrás de Portugal. Só para dar um exemplo, no meu apartamento de Munique ainda tenho ligação à internet ADSL.

Já a Arábia Saudita, que esteve durante décadas dependente do petróleo, começou agora a perceber que é necessário inverter a situação. No entanto, também percebem que não têm o conhecimento para o fazer, logo contratam know-how especializado de fora para os ajudar. Claro que também são uma cultura muito hierárquica e formal, mas com uma sede enorme de aprender, o que acaba por abrir grandes oportunidades de negócio.

Por fim, Portugal tem algo que ninguém no mundo tem. O “desenrasca” é único ao português e é uma vantagem competitiva forte. Mas, por outro lado, é o inimigo do planeamento e é isso que vejo ser o calcanhar de Aquiles de Portugal e das empresas portuguesas. Já vejo uma grande mudança para melhor no tecido empresarial português, mas ainda muito caminho para percorrer.

Como devem as empresas ser mais ágeis para escalar e ganhar competitividade em tempos de crise?
As empresas para conseguirem escalar e tornarem-se mais ágeis têm, em primeiro lugar, de mudar a sua estrutura. 99% das empresas estão desenhadas com base no uso de princípios da era industrial, como por exemplo, departamentos funcionais e organizações matriciais. Este desenho organizacional era excelente quando queríamos desenhar empresas otimizadas para eficiência.

No entanto, na era digital nós queremos desenhar empresas que sejam otimizadas para a velocidade e poder de entrega ao cliente. Logo os líderes têm de começar a mudar a estrutura das empresas e desenhá-las em torno de cadeias de valor ou com base em produtos e serviços, criando equipas cruzadas e funcionais.

“O Agile não só obriga a mudanças grandes na organização, como obriga também a mudanças grandes nos colaboradores e nos seus cargos”.

Como está o nível de Agile em Portugal neste momento?
Há cerca de 12 meses escrevi um artigo onde mencionava 11 razões por que o Agile em Portugal não está a ser implementado corretamente. Um dos grandes problemas em Portugal é que ainda se vê o Agile como algo que apenas é adequado para equipas de desenvolvimento de software, levando a maior parte das empresas a acreditar que passa apenas por uma mudança de alguns processos simples. O Agile não só obriga a mudanças grandes na organização, como obriga também a mudanças grandes nos colaboradores e nos seus cargos. Não é algo suave, e é crucial ter o suporte das equipas executivas para as empresas conseguirem terem transformações de Agile com sucesso.

E como caracteriza os líderes portugueses? Considera que estão a saber responder aos desafios do Covid-19?
Quanto mais tempo vivo em Portugal, mais orgulho tenho no meu país e no povo português. A maneira como várias empresas se adaptaram ao teletrabalho e como mudaram radicalmente a produção dos seus produtos core para fabricarem máscaras, óculos e todo o material necessário para combater o Covid-19, é algo que qualquer português deveria sentir orgulho. Passados 15 anos da minha saída de Portugal nunca tive tão certo que “o desenrasca português” tem um valor incalculável que não devemos menosprezar e que pode servir para abrir novas portas face a este contexto de mudança. No entanto, há que saber aproveitá-lo para da melhor forma!

Se as chefias quiserem implementar Agile com sucesso nas suas empresas, quais os primeiros passos a dar?
Normalmente recomendo uma abordagem bastante simples de perceber, mas que pode ser bastante complicada de executar. Os passos são os seguintes:
– O Agile é um mindset, por isso há que treinar a equipa executiva com requisitos de leitura de alguns livros chave. Faço-o para ajudar os líderes a perceber a dimensão de mudança exigida para eles próprios e para a organização.

– Se a equipa executiva optar por avançar, então deve escolher um pequeno produto onde seja possível começar pequeno e ter algumas “small victories”. Ou seja, treinamos a equipa abaixo da comissão executiva e treinamos todas as pessoas que vão ser envolvidas na “experiência”. Logo aprendemos com os erros e expandimos a pouco e pouco para outros produtos.

– Passado alguns meses, estas mudanças vão mostrar as limitações da organização e só aí é altura de pensar em redesenhar toda a empresa e otimizá-la para uma estrutura adequada para a era digital. No meu último livro, “Organisational Mastery”, explico em maior detalhe como se pode implementar esta mudança.

Na sua opinião, qual é o exemplo de uma empresas que tenha implementado uma metodologia Agile bem-sucedida em Portugal? E na Europa?
Existem várias empresas em Portugal, por exemplo, a InvoiceExpress que pertence ao grupo Rupeal. Tive oportunidade de trabalhar com eles e de facto acredito que estão a fazer algo muito interessante neste campo. Na Europa continuo a achar que a Nokia (mobile) fez coisas fenomenais. Aprendi coisas nesta empresa que passados 15 anos ainda não consigo ver em muitos sítios.

O Luís começou a trabalhar em gestão organizacional na Nokia, na Finlândia, e, desde então, conta com 10 anos de experiência em tornar empresas mais ágeis e digitais. Quais as lições que retirou das empresas por onde passou?
Saí de Portugal em 2005, por isso já são 15 anos nesta área, sendo que a parte interessante é que não interessa o país ou a cultura, existem duas ou três coisas que são transversais para fazer este tipo de trabalho. Primeiro, toda a transformação estratégica da empresa tem de ser liderada pela equipa executiva, pois liderança não é algo que pode ser delegado. Depois existe o mito de que o ser humano não gosta de mudanças, eu discordo. O ser humano não gosta de mudanças que lhe sejam impostas e de mudanças onde não percebem como podem ser beneficiados, logo temos sempre que ajudar as pessoas a perceber como vão beneficiar com as mudanças. E ainda que ninguém consegue ser detentor de todo o conhecimento, o truque é contratar pessoas competentes na área para as quais as contratamos e em seguida temos de sair do caminho delas para que possam fazer o seu trabalho bem melhor que o nosso.

“(…) gostaria de dedicar muito mais tempo a ajudar start-ups com mentoria e a ajudar líderes (…) a reinventarem-se para poderem dar cartas a nível nacional e estrangeiro”.

O que gostaria de fazer no futuro?
Voltei para Portugal com uma missão muito concreta: ajudar o nosso país a ser um exemplo internacional. Depois de ter vivido tantos anos no estrangeiro, acredito sinceramente que temos uma capacidade fantástica de nos tornarmos uma referência a nível internacional.

Tendo dito isto, gostaria de dedicar muito mais tempo a ajudar start-ups com mentoria e a ajudar líderes de empresas estabelecidas a reinventarem-se para poderem dar cartas a nível nacional e estrangeiro.

Como se vê nos próximos cinco anos?
Tenho uma visão muito concreta de onde quero estar em cinco anos. Estou extremamente focado em construir um ecossistema de empresas pequenas de consultoria que possam suportar os líderes executivos com toda a transformação necessária de maneira a serem bem-sucedidos na era digital. Tenho ideias de montar algo relacionado com estratégia digital, estratégia de produto digital ou até mesmo com estratégia de dados. Só assim conseguirei entregar uma experiência de topo e ajudar todos os executivos a serem uma referência internacional.

Respostas rápidas:
O maior risco: Mudar-me para a Finlândia em 2005, sem casa, trabalho ou sítio para dormir.
O maior erro: Fazer uma sociedade (empresa) com amigos ou familiares.
A maior lição: Não interessa o quão estamos bem na vida e nos negócios, não somos invencíveis e podemos cair de um momento para o outro.
A maior conquista: Ter conseguido construir a Evolution4All, que devido às novas tecnologias digitais é uma empresa global.