Entrevista/ “Temos algum “D” de desenvolvimento, mas muito pouco “R” de investigação”

Data Science, transformação digital, blockchain, design thinking e criptomoeda são alguns dos temas que estarão em destaque na 4ª edição do programa de formação executiva online DEEP a começar em março. O Link To Leaders falou com Pedro Leão, diretor do programa da AESE Business School, que visa preparar gestores, diretores e empresários para os novos desafios da era pós-Covid.

Para preparar os gestores, diretores e empresários para a “nova realidade”, nomeadamente num contexto empresarial digitalizado e acelerado resultante da pandemia de Covid-19, a AESE Business School criou um novo programa baseado num paradigma 100% online.

O DEEP – Digital Emersion Executive Program já vai na sua terceira edição e prepara uma nova a começar em março com novos conteúdos programáticos.  “Iremos introduzir novos conteúdos sobretudo ao nível do Data Science que se tornou num elemento fundamental no suporte à decisão da gestão moderna e vamos continuar a reforçar os conteúdos de vanguarda na área da Transformação Digital, em temáticas como blockchain, design thinking, criptomoeda, entre outros”, revelou Pedro Leão, diretor do DEEP, da AESE Business School, em entrevista ao Link To Leaders.

O responsável falou ainda da importância transmissão de conhecimento do universo académico e científico para o mundo empresarial, da literacia digital dos portugueses e dos desafios que se colocam ao mundo dos negócios.

De que forma a AESE Business School tem procurado diversificar a sua oferta na área da liderança e gestão dos negócios?
Desde a sua génese que a inovação e a diversificação fazem parte do ADN da AESE Business School. Na escola, sempre houve uma procura constante de ser diferente e, sobretudo, de proporcionar uma experiência verdadeiramente “transformadora” aos participantes dos vários programas. Esta senda de diversificação assume vários contornos, desde os valores e princípios éticos e humanistas, passando pela adoção da metodologia de Harvard (baseada no Método do Caso), pelas salas de aula otimizadas para a comunicação em grupo, culminando no ambiente altamente familiar que acolhe os participantes num ecossistema altamente dinâmico e enriquecedor.

Com o desafio da pandemia, a direção da AESE ousou criar um novo programa, com um formato altamente inovador, baseado num paradigma full-online, desenhado de raiz para proporcionar uma formação de excelência em gestão e liderança, e para preparar os gestores para a “nova realidade” que vivemos, nomeadamente num contexto empresarial muito mais digitalizado, conturbado e acelerado.

” Estando já a meio da 3.ª edição, posso afirmar convictamente que é um programa de sucesso, tendo atingido desde a primeira edição um patamar cimeiro a nível da avaliação e feedback dos participantes, sendo um dos programas mais bem avaliados da AESE”.

Que balanço faz do DEEP?
O DEEP tem-se revelado um autêntico “laboratório-vivo”, onde a AESE Business School tem estreado as mais recentes tecnologias de comunicação e metodologias pedagógicas, criando um ambiente formativo de elevada “emersão digital” totalmente inovador e ímpar no panorama nacional. Estando já a meio da 3.ª edição, posso afirmar convictamente que é um programa de sucesso, tendo atingido desde a primeira edição um patamar cimeiro a nível da avaliação e feedback dos participantes, sendo um dos programas mais bem avaliados da AESE.

Quem mais tem procurado a formação do DEEP?
O DEEP tem sido procurado tanto por participantes individuais como pelas empresas. Por um lado, as empresas percebem que o DEEP apresenta um formato ideal para atualizarem as competências de gestão dos seus colaboradores com um programa de formação de excelência, cuja carga horária e o formato foram expressamente desenhados para minimizar o impacto na dimensão profissional e familiar dos mesmos. Ao estarem num paradigma de formação online, os colaboradores podem estar na empresa, mantendo-se próximos, visíveis e disponíveis da estrutura.

Por outro lado, contamos também com participantes individuais que reconhecem no DEEP não só o valor da formação em gestão com a chancela da AESE Business School, mas também a comodidade e a funcionalidade do conceito “Digital Emersion”. Sobretudo, no caso de profissionais liberais, cujo lifestyle e/ou atividade profissional não permite a presença física nas instalações da AESE, sentem que o DEEP lhes proporciona o melhor de dois mundos: poder ter uma formação da AESE num formato que lhes permite “estar à distância de um clique” dos seus escritórios ou das suas casas, potenciando ao máximo o conforto, funcionalidade e o tempo disponível sem deslocações, trânsito e outras ineficiências.

Quais as novidades que poderemos esperar do DEEP nesta sua próxima edição?
Na 4.ª edição, iremos introduzir novos conteúdos sobretudo ao nível do Data Science que se tornou num elemento fundamental no suporte à decisão da gestão moderna e vamos continuar a reforçar os conteúdos de vanguarda na área da Transformação Digital, em temáticas como blockchain, design thinking, criptomoeda, entre outros, complementando a formação em temas intemporais da gestão com áreas de vanguarda que não fazem, ainda, parte do mainstream.

O desafio da pandemia, as novas exigências dos negócios, a digitalização, a falta de investimento… são inúmeras as “batalhas” das PME nacionais. Os nossos gestores e empresários estão preparados para os desafios da liderança que estão a enfrentar nestes tempos de incerteza?
 No geral, e sobretudo nas novas gerações, encontramos muito talento disponível, ainda que com alguns conceitos importantes por conhecer ou pelo menos por sistematizar. No entanto, onde detetamos a maior falha de competências é na área digital, onde é patente alguma falta de literacia digital, sobretudo nos níveis hierárquicos mais elevados. A este nível é notória a necessidade de se mitigar o “gap” digital. Contudo não é de todo um problema nacional, mas sobretudo europeu e até global.

“Há, hoje, inúmeros estudos científicos que atestam, com a devida causalidade, a correlação entre a ética e a sustentabilidade do sucesso financeiro das empresas”.

Uma decisão ética, humana e responsável é uma vantagem competitiva para as empresas e para as ajudar a ultrapassar a crise?
Claramente, basta ver o que se tem passado nos últimos anos com a panóplia de casos mediáticos que se vão sucedendo incessantemente no âmbito nacional e internacional, onde a falta de ética, a megalomania, a ânsia do lucro fácil e a falta de humanidade têm comprometido a sustentabilidade de empresas, empregos e até de alguns setores de atividade. Há, hoje, inúmeros estudos científicos que atestam, com a devida causalidade, a correlação entre a ética e a sustentabilidade do sucesso financeiro das empresas. Nesse sentido, sendo uma escola de inspiração cristã, é incontornável o cuidado e atenção dispensados pela AESE ao tema da ética, da humanidade e da própria sustentabilidade em toda a sua plenitude.

As empresas nacionais estão verdadeiramente comprometidas com necessidade de transformação?
Historicamente, e creio que culturalmente, estávamos mais habituados a reagir do que a atuar de forma proativa em diversas áreas. Contudo, com o advento da pandemia e da inquestionável aceleração digital que esta induziu nas vidas das pessoas e das empresas, há, hoje, uma muito maior disponibilidade (e consciência) desta necessidade, sobretudo ao nível da Transformação Digital.

Qual deve ser o pilar central de qualquer estratégia corporativa nos dias de hoje?
Na minha opinião, claramente as pessoas, i.e., o talento humano, o capital económico é sempre escasso por definição, mas consoante os ciclos está mais ou menos disponível, no caso do capital humano este é sempre limitado aos indivíduos de uma sociedade onde as empresas recrutam. Em paralelo, tem surgido uma tendência nos últimos anos que fez emergir a estratégia digital como a estratégia de facto das empresas, dada a crescente transversalidade do digital na vida empresarial.

Mas, ainda assim, é ponto assente que as pessoas são um aspeto totalmente chave no sucesso de um processo de transformação digital, onde a tecnologia é uma mera commodity – são sempre as pessoas que têm que adaptar as novas tecnologias e capitalizar sobre estas o aumento (e manutenção) das vantagens competitivas das empresas! Por tudo isto, acredito que a estratégia deve ter como pilar principal as pessoas.

Quais os desafios que existem no processo de adaptação do talento humano à era digital? Os portugueses estão a saber acompanhar?
Os desafios são inúmeros, desde logo pela própria iliteracia digital que é transversal, na minha opinião, mais elevada no chamado “C-level”, o que dificulta e muito o processo de transformação que é por definição líder-intensivo. Por outro lado, a posição de Portugal no índice IDES (Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade), publicado pela UE anualmente, situou-se no 19.º lugar em 2020, de entre os 28 países da União, o que nos posiciona no pelotão da “metade inferior” europeia, tendo inclusivamente perdido um lugar desde 2019.

Ainda assim, o panorama europeu não é igualmente animador onde o mesmo estudo da UE identificou que cerca de 44 % dos europeus na faixa etária do 16 aos 74 anos (ou seja, 169 milhões de cidadãos!) não têm competências digitais. Ao mesmo tempo, o referido estudo referiu que, num futuro próximo, nove em cada dez empregos na Europa vão exigir literacia digital, o que torna evidente o imenso déficit nesta área.

“Ao nível empresarial, falta ainda convencer a alta-direção que vale a pena investir em investigação, em termos de R&D, temos algum “D” de desenvolvimento, mas muito pouco “R” de investigação (research) nesta fase”.

Na sua opinião, a transmissão de conhecimento do universo académico e científico para o mundo empresarial está a ser bem-sucedida? O que é preciso fazer ou melhorar?
A nível pessoal, acho que se trata de um processo não-kafkiano, mas ainda assim um processo, apesar de existirem muitas melhorias com o aumento do número de institutos de transferência de tecnologia, do aumento do número de doutorados no país e das publicações científicas. Não obstante, creio que ainda falta dirigir melhor o esforço de investigação e “orientá-lo ao mercado”, criando mais “pontes” entre a academia e o mundo empresarial. Aí, estou absolutamente convicto que as Escolas de Negócio como a AESE têm também um papel preponderante ao estarem num papel de charneira entre os dois mundos, podendo contribuir para alinhar as duas realidades.

Ao nível empresarial, falta ainda convencer a alta-direção que vale a pena investir em investigação, em termos de R&D – temos algum “D” de desenvolvimento, mas muito pouco “R” de investigação (research) nesta fase. A este respeito, o número escasso de doutorados contratados pelas empresas é ilustrativo e sintomático desta realidade.

De que forma a academia e as escolas de negócio, em conjunto com o mundo empresarial, podem ajudar no fenómeno da transformação digital?
Na minha perspetiva, devem contribuir para suavizar o impacto que a iliteracia digital conjugada com o desenvolvimento da Inteligência Artificial vai ter ao nível do emprego mundial na próxima década. Urge, por isso, não só sensibilizar o mundo empresarial para este facto incontornável, mas também perceber as falhas de conhecimento e desenhar ofertas formativas e de capacitação que vão de encontro às reais necessidades do mercado e do país como um todo.

Diria ainda que cabe também a estes stakeholders, em conjunto com o poder político, desenhar mecanismos que tornem possível esta formação/reconversão de competências digitais em tempo útil e com a abrangência nacional adequada, aproveitando ao máximo os recursos provenientes do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), em prol da economia nacional.

O que podem os empresários e gestores portugueses esperar de 2022?
Certamente mais um ano de desafio, onde a dinâmica de mudança será uma vez mais figura presente e permanente, trazendo mais variáveis de surpresa aos empresários e às empresas, obrigando a um esforço redobrado de atenção ao mercado, às tendências tecnológicas e aos desejos e preferências dos clientes. Como sempre, toda esta volatilidade e agitação promove, em paralelo, um sem número de oportunidades que empresários e gestores munidos das ferramentas de gestão adequadas e atuais saberão certamente aproveitar.

Respostas rápidas:
O maior risco: Fechar negócios de energias renováveis de milhões em mercados emergentes.
O maior erro: Assumir (e cumprir) demasiadas “frentes” em simultâneo.
A maior lição: O capital humano é sempre mais escasso do que o capital financeiro, por isso, no limite, são as pessoas que fazem a diferença.
A maior conquista: Conseguir cumprir a data oficial de arranque do Mercado Ibérico de Energia (MIBEL), como Gestor de Projeto.