Entrevista/ “O capital humano será de enorme relevância, e diferenciador, face à concorrência”

“O pensar o futuro com antecipação, considerando o ativo humano como central na existência desse mesmo futuro, está mais presente nas mentes dos empresários e gestores”, assegura Gonçalo de Salis Amaral, Head of People & Culture Consulting da Cegoc.

O Índice de Excelência mudou para People Engagement Survey para melhor acompanhar a estratégia de internacionalização que vai encetar em várias geografias, mas mantendo o propósito de se posicionar como uma ferramenta de gestão, de suporte à tomada de decisão e posicionamento das organizações face aos seus pares.

O Head of People & Culture Consulting da Cegoc, empresa responsável pelo estudo, explicou ao Link to Leaders os planos para consolidar o People Engagement Survey no contexto internacional como ferramenta de gestão. Gonçalo de Salis Amaral fala ainda do clima organizacional em Portugal neste momento e dos seus desafios.

Depois de oito edições como Índice de Excelência, o estudo passa a designar-se People Engagement Survey. Qual o objetivo da Cegoc com esta mudança?

Dada a consolidação e sucesso do estudo ao longo destas edições, e alavancando a mais-valia de pertencermos ao Grupo Cegos, com presença em vários países da Europa, África, Ásia e América Latina, tomámos a decisão de internacionalizá-lo, no sentido de podermos suportar mais organizações, não só em Portugal, mas também nessas outras geografias e países. Neste sentido, decidiu-se fazer o rebranding da iniciativa, por questões de melhor identificação do seu propósito, âmbito e objetivos nos vários idiomas em que iremos operar.

Como se posiciona o estudo a partir de agora?

Vamos continuar a posicionar-nos como a ferramenta de gestão, de suporte à tomada de decisão e posicionamento das organizações face aos seus pares. Isto em prol do desenvolvimento, envolvimento e satisfação do capital humano, tão crítico para as organizações, com capacidade de cobrir de A a Z, não só a identificação dos temas críticos, mas também o suporte à sua mitigação. Temos agora a ambição de o fazer para mais entidades, alargando progressivamente a cobertura geográfica, algo que trará valor acrescentado para as organizações locais, bem como para as que operam em várias destas geografias.

Então vamos ver este estudo a expandir-se para outros mercados. Quais e em que formato?

Sim, de forma progressiva, começando com Angola e Cabo Verde, mas também o Brasil e Espanha. Seguir-se-ão os restantes países, alavancando-nos na presença do grupo nessas mesmas geografias, como sejam França, Alemanha, Itália, México ou China. Relativamente ao formato, será muito semelhante ao nacional, com os devidos ajustes tendo em conta o contexto e cultura de cada país.

“(…) iremos começar pelas geografias onde tal expansão será mais “natural”, dada a proximidade das relações já detidas”.

Até onde vai a ambição internacional do estudo e de que forma essa dimensão pode enriquecer o mercado nacional?

A nossa ambição é de cobrir todas as geografias onde o grupo Cegos está presente, pelo que, e só aqui, estamos a falar de mais de 50 países. Este é o nosso sonho, mas sabemos que será um trabalho progressivo, pelo que iremos começar pelas geografias onde tal expansão será mais “natural”, dada a proximidade das relações já detidas.

Diria que esta expansão do estudo será um passo adicional na sua consolidação e robustecimento, algo que temos estado a trabalhar continuamente com o nosso parceiro ISCTE Executive Education, e que trará per si benefícios às organizações nacionais participantes, muitas das quais têm operações nestas outras geografias, ou pretendem vir a ter. Conhecer o estado da nação e tendências em termos da gestão de pessoas nestas várias geografias, e nos vários setores de atividade, é valorizado e tem vindo a ser manifestado por esses mesmos participantes.

De que forma espera que o “People Engagement Survey” possa contribuir para ajudar líderes e empresas a definirem estratégias relacionadas com gestão dos seus recursos/ativos humanos?

Tal como tem vindo a ajudar as organizações nacionais, nestes últimos oito anos, o nosso propósito é de suportar mais empresas (nacionais e internacionais) com informação objetiva e de gestão, tanto sobre o seu estado atual, na gestão dos seus recursos e ativos humanos, como no seu posicionamento ou estado global do setor em que se inserem. Desta forma, poderão tomar decisões de forma mais sustentada e objetiva, criar prioridades de atuação face a este fator decisivo e diferenciador, mesmo na era digital, que é o ativo humano.

“(…) mas precisamos de muitos mais [casos de sucesso], em prol de uma maior agilidade e produtividade (…)”

Como classificaria o clima organizacional em Portugal neste momento?

Tem os seus desafios. Depois de sete anos consecutivos com melhorias em termos globais, mesmo que residuais durante o período do Covid, os valores têm vindo a baixar nestas duas últimas edições. Foram descidas relativamente pequenas, mas relevantes, face ao contexto e dimensões e subdimensões de análise. Esta descida manifestou-se, nomeadamente, ao nível do bem-estar, a perceção de equidade interna e competitividade externa, assim como toda a dimensão de gestão de talentos. Isto, num contexto pós-pandémico, com pressões inflacionistas e onde a transformação digital acelerada ainda não é devidamente acompanhada por grande parte das organizações, leva a este descontentamento e à necessidade de se fazer mais no sentido de ajustar modelos, práticas e processos de trabalho e de gestão das nossas pessoas.

Temos casos nacionais de sucesso, de verdadeira transformação face ao que tinham vindo a fazer até então, mas precisamos de muitos mais, em prol de uma maior agilidade e produtividade, consequentemente, de resultados de negócio que sejam canalizados em mais investimento nestas componentes, como forma de preparação de um futuro que não espera pelos mais desatentos.

Com que desafios ainda se deparam as empresas e as equipas?

Face ao ritmo acelerado das mudanças, é certo que vamos continuar a ter desafios. Mas é fundamental recuperarmos algum terreno, para podermos estar mais preparados para o futuro. Toda a dimensão de gestão de pessoas, que inclui as condições de trabalho e a agilização e adaptabilidade das organizações, bem como os temas relacionados com a adequada gestão de desempenho, oportunidades e opções de desenvolvimento, bem como os programas adequados a esse mesmo desenvolvimento, terá de recuperar terreno para estar mais preparada para os desafios.

Teremos de alavancar mais as vantagens da IA (Inteligência Artificial), não temendo os seus impactos, mas encarando os mesmos e ajustando-nos à nova realidade. Por outro lado, vamos continuar a ter o desafio da atração e retenção de talentos, e só o conseguiremos fazer se a proposta de valor para esses talentos for competitiva e diferenciadora, não só em termos de remuneração e reconhecimento, mas também em termos de cultura organizacional, coerente na prática com o que se apregoa, refletindo-se nas condições de trabalho, na gestão do negócio e do ativo humano.

“O ativo humano fará a diferença em campos, como a tomada de decisão critica, a inovação e criatividade (…).”

Numa era em que a tecnologia conquista espaço, como vê a valorização do capital humano?

Ainda mais relevante! Já sendo, o capital humano será de enorme relevância, e diferenciador, face à concorrência, pois a tecnologia, cada vez mais democratizada, estará disponível a todos. O ativo humano fará a diferença em campos como a tomada de decisão critica, a inovação e criatividade, a gestão da mudança, as relações interpessoais ou a sustentabilidade e responsabilidade social.

As práticas de recursos humanos em Portugal estão no bom caminho? As empresas investem o suficiente neste setor?

Temos ritmos distintos, de acordo com o setor de atividade e dimensão das organizações. Como referido, globalmente estávamos numa caminhada crescente de melhoria, mas, ainda assim, com muito por fazer face ao ritmo das mudanças. Nestes últimos dois anos, verificámos uma quebra reduzida, mas também uma vontade por parte das organizações e seus líderes em não deixar este tema cair. Se há temas que requerem investimento, por exemplo, no plano da agilização e aceleração da transformação digital, há outros que requerem maior foco, uma quebra das “amarras do passado ou formas tradicionais com que sempre fizemos”.

O próprio despertar para o tema do ativo humano acontece, em muitas empresas, quando começam a sentir a dificuldade em contratar pessoas, que não de forma planeada ou em antecipação. Claro que não podemos generalizar, mas numa economia dominada por pequenas, muito pequenas e médias empresas, o “correr atrás do prejuízo” acontece com alguma frequência. Felizmente, cada vez menos. O pensar o futuro com antecipação, considerando o ativo humano como central na existência desse mesmo futuro, está mais presente nas mentes dos empresários e gestores.

Quais as expetativas para a próxima edição do estudo?

A próxima edição, que será lançada já em julho, trará algumas novidades, não só em termos visuais, mas também quanto a conteúdos e outputs. A 8.ª edição teve algumas alterações, pelo que esta 9.ª não será disruptiva, não só porque a ferramenta de gestão está bem consolidada, mas também porque a comparabilidade entre anos é algo relevante. Ainda assim, vamos ter ajustes relacionados com o contexto, como seja, a criação de novas subdimensões de análise sobre o isolamento social, tema critico, mas algo silencioso, coesão de equipa e presentismo.

Vamos continuar a ter um estudo dedicado ao clima organizacional e desenvolvimento do capital humano em Portugal ou mais do que isso?

Vamos continuar a ter uma ferramenta de gestão, de suporte à tomada de decisão e à implementação de planos de ação, focada neste ativo critico que é o ativo humano, sem o qual a produtividade, o crescimento e a adaptação às mudanças não acontecerão. Pelo que terá de ser cuidado, desenvolvido, a quem lhe sejam dadas as devidas condições, para que os resultados apareçam e a luta pela atração e retenção possa ser enfrentada.