Entrevista/ “Não acredito em receitas-tipo para a captação ou retenção de talento”

Depois de ter fundado o grupo Fox Networks em Portugal, Assunção Loureiro tem agora a missão de criar uma cultura organizacional forte e uma high performance team na Beta-i. Ao Link To Leaders, a responsável fala deste desafio e das iniciativas que têm previstas para o próximo ano.

Assunção Loureiro é a única mulher à frente da administração da Beta-i, projeto que abraçou no início deste ano e que lhe trouxe um novo desafio.

Depois de ter trazido a FOX Networks para Portugal, Assunção tem agora o desafio de criar uma cultura organizacional forte e uma high performance team no seio desta que é considerada uma das maiores plataformas de inovação e empreendedorismo em Portugal. Fundada em 2010, a Beta-i conta atualmente com uma equipa de 55 pessoas e junta no mesmo espaço diversos backgrounds e culturas de seis países diferentes.

Falámos com Assunção Loureiro que explicou como pensa criar uma cultura organizacional forte e o que é preciso fazer para liderar a transformação no sentido de uma nova cultura de inovação digital mais humana dentro das empresas.

Depois de ter fundado o grupo Fox Networks em Portugal, a Assunção tem agora uma nova missão. Como encara este desafio e como é que uma pessoa vinda da comunicação passa a trabalhar na área de talento?
É um desafio que me apaixona e que encaro com a maior expetcativa e humildade possíveis. Sou consciente de que, no limite, os meus sócios e eu podemos contribuir para inspirar e desafiar a equipa, partilhando uma visão e uma missão, balizando caminhos, ao mesmo tempo que devemos dar espaço de manobra para cada um encontrar o seu ‘sweet spot’ e crescer, tanto de forma orgânica como exponencial. O alinhamento, a motivação e as ferramentas têm um papel fundamental nesta jornada e é aqui que acredito que a Comunicação e o Marketing continuam a ter um papel insubstituível. Por esta razão, a transição da comunicação enquanto área de formação, para a gestão de talento e de equipas enquanto área de foco profissional é-me completamente natural.

Aliás, acredito que o grande passo neste sentido deu-se quando aceitei o desafio de fundar e liderar a FOX Networks em Portugal, pois o meu grande foco foi, durante os 10 anos em que estive à frente da empresa, precisamente o de construir uma equipa de 60 colaboradores, entre Lisboa e Madrid. Foi aí que realmente fui confrontada com o impacto real que liderar uma equipa de alto desempenho tem nos negócios de sucesso – não há desafios intransponíveis para equipas alinhadas, coesas e comprometidas. Hoje na Beta-i, juntamente com a Mariana Santos Silva, a nossa Head of Talent, somos responsáveis pela construção e gestão da equipa e de uma cultura organizacional que queremos capaz de superar qualquer desafio.

Uma das suas primeiras ações foi envolver a equipa na criação dos próprios valores da Beta-i e desafiar cada um a perceber como melhorar a cultura da organização. O que implementou na prática?
A Beta-i já tinha feito anteriormente um trabalho de identificação dos seus valores. No entanto, com o crescimento da equipa e com novos desafios e objetivos estratégicos, percebemos que era necessário retomar este exercício para que os valores espelhassem a “nova” Beta-i. Durante um retiro de equipa, dividimo-nos em grupos para prototiparmos esses mesmos valores, um exercício que nos ajudou tanto a perceber como se traduziam no nosso dia-a-dia, como a identificar alguma lacuna existente.

Acho que, como a maioria das empresas, tivemos algum medo de que este acabasse por ser um exercício meramente teórico e, por essa razão, criámos uma taskforce para assegurar a continuidade do exercício. Este grupo começou por fazer um trabalho de observação para validar se, de facto, aquilo que identificávamos como os nossos valores era algo que vivíamos na prática. Depois deste passo, houve um esforço de convergência para apenas 5 valores que agregam, cada um, diferentes comportamentos e atitudes. Faltavam apenas as palavras certas para os descrever, pois sentimos que os valores têm de ser algo característico da Beta-i e da nossa identidade disruptiva. Criámos assim os nossos Superpoderes, aquilo que espelha o nosso ADN:

• HUMANIAKS – “Humans at the heart of all we do”
• TEAMPATHY – “Empathy makes us Beta-We”
• OWNERSHIFT – “Own the Shift you want to see”
• FEEDGIZE – “Energize yourself through constant Feedback”
• DISTINCTIFY – “Show the distinctive You”

A partir daqui, em cada mês, temos implementado iniciativas que reavivam os nossos superpoderes, se bem que naturalmente eles pautam tudo o que fazemos, com referências diárias no slack, nos corredores, nas salas de reuniões, etc.

Com uma equipa de 55 pessoas, a Beta-i junta no mesmo espaço diversos backgrounds e culturas de 6 países diferentes. Como pensa criar uma cultura organizacional forte?
Entendendo a cultura organizacional como tudo o que carateriza e define uma empresa, ela nada mais é do que a soma das atitudes e dos comportamentos que essa empresa ativamente promove com aquilo que ela não permite ou não tolera. No caso particular da Beta-i, a diversidade de backgrounds, de culturas e de origens que refere, além de ser promovida, acaba por nos definir. Acredito mesmo que é um dos nossos pontos fortes, espelhado na generalidade dos nossos Superpoderes (Humaniaks, Teampathy, Distinctify). As nossas metodologias, comportamentos, símbolos, processos, etc, nascem no respeito pelas diferenças entre nós e da inclusividade que nos carateriza.

Nos processos de recrutamento procuramos perceber se há culture fit com a Beta-i. A atitude certa é o mais importante para o ambiente criativo e colaborativo que promovemos, pois garante-nos que as competências que eventualmente possam ser necessárias (e inexistentes à partida) serão facilmente incorporadas, dado que o entusiasmo, a agilidade e a vontade de fazer acontecer estão lá em primeiro lugar.

Considera que a motivação é comum para os colaboradores de vários países? Ou têm motivações diferentes?
A motivação é por definição algo único. Varia, sem dúvida, de pessoa para pessoa e inclusivamente é diferente ao longo das distintas fases da vida profissional, dos momentos que a empresa vive e dos desafios que lança a cada um. Basta olharmos para nós próprios e para aquilo que nos move em cada momento. Na Beta-i, o que acredito que seja comum é o compromisso de todos os colaboradores, ou seja, a motivação pode não ser comum no sentido de ser a mesma para todos, mas acredito que a Beta-i tem aprendido a responder às necessidades de motivação, mais ou menos articuladas, de cada elemento da equipa.

O que é fundamental para construir uma high performance team na Beta-i?
Em qualquer organização, a base de uma high performance team são as pessoas certas e o talento. Depois é preciso ter a estrutura adequada para responder aos desafios do dia a dia, ou seja, ter as pessoas certas nas posições certas, alinhadas com os valores, visão e missão da empresa. Na Beta-i temos as pessoas certas e temos uma cultura organizacional vincada. Por isso, o nosso foco tem sido assegurar o propósito comum, ou seja, todos sabermos onde queremos chegar – seja através de reuniões regulares de alinhamento, de OKR’s ou taskforces.

Paralelamente, estamos a trabalhar para assegurar que as pessoas têm as ferramentas e as competências certas para executar o que é esperado delas. E, por último, a condição si ne qua non: para a convivência de todos os fatores referidos acima, é fundamental assegurar que estamos todos alinhados enquanto equipa, pois só quando cada pessoa souber exatamente o que é esperado dela, qual a importância do seu contributo para o outcome final e tiver autonomia para tomar decisões informadas, a Beta-i conseguirá levar o seu desempenho para o próximo nível.

O que é importante hoje em dia na retenção de talentos?
Sem uma ordem específica, há cinco elementos essenciais em qualquer empresa para respeitar e reter talento: Participação; Autonomia; Reconhecimento; Crescimento e Cultura organizacional forte (as pessoas ficam numa empresa quando gostam de trabalhar juntas e têm fit cultural com a organização).

Penso que é importante referir também a gestão das expectativas. Em qualquer organização, criarmos expectativas que não podemos cumprir no imediato e fazer over selling de qualquer um dos elementos acima referidos tem um impacto muito negativo na equipa (e na maioria das vezes difícil, se não impossível, de corrigir).

Reconhecendo o mérito de todos os fatores que enunciei acima, penso que é importante referir que eu não acredito em listas e receitas-tipo para a captação ou retenção de talento. Acima de tudo, cada organização tem de se conhecer a si própria, ao ponto de entender o espírito das melhores práticas partilhadas por outras organizações, tipicamente de sucesso, e saber adequá-lo à sua realidade – às suas pessoas, aos seus objetivos, aos seus processos e, acima de tudo, à sua maturidade enquanto organização (muito importante!). Podemos e devemos sempre desenhar uma estratégia ambiciosa, a longo prazo, mas é importante irmos sempre avançando de forma sólida e consequente. Aquilo que funciona para uns, quando importado de forma académica por outros, além de ser frequentemente um esforço vão, poderá representar um investimento demasiado alto para a empresa.

O que é preciso fazer para liderar a transformação no sentido de uma nova cultura de inovação digital mais humana dentro das organizações?
Se já há 20 ou 30 anos se aceitava que o conceito de emprego para a vida tinha os dias contados, hoje, em contexto de economia (e indústria) 4.0, é inevitável que as organizações aceitem a alteração do paradigma produtivo e comecem a trabalhar em novos e mais eficientes desenhos organizacionais, nos quais a volatilidade dos recursos humanos e inclusivamente dos seus modelos de negócio será uma constante. A tecnologia é omnipresente e a inovação, seja ela digital ou não, exige pessoas capacitadas para trabalhar e agir em contexto de mudança constante.

O que a transformação digital vem trazer às organizações são desafios permanentes na lógica das funções, dos papéis e das competências que as empresas têm que ter. É inquestionável a necessidade de trabalhar de forma mais agile, com acesso a kpis mais dinâmicos. É importante revisitar a forma como as empresas olham para os clientes, para os canais, para os modelos de negócio, para a sua organização interna. A tónica manter-se-á sempre na criação de valor para os clientes e isso vai exigir que as organizações consigam potenciar um ambiente genuinamente colaborativo entre talento e tecnologia, seja através da automação, de acesso a big e small data de forma mais transparente e automática, ou de machine learning, IoT, entre outros.

Teme-se que a automação e a robótica venham substituir postos de trabalho. Qual é a sua opinião?
Fá-lo-ão certamente, mas ao nível das funções menos qualificadas e desafiantes, e por essa razão os líderes têm hoje o dever de alterar a lógica das suas organizações e familiarizar os seus colaboradores com a gestão da mudança, promovendo pela qualificação e sofisticação dos seus skills – no limite, devem ser capazes de converter trabalhadores não digitais em trabalhadores digitais. Não deixa de ser interessante pensar que países ou empresas com menos talento que invistam em tecnologia se possam tornar muito mais competitivos em determinados setores.

Mas haverá sempre skills que, efetivamente, não são replicáveis pelas máquinas e que serão cada vez mais valiosos. Destaco a capacidade criativa e estratégica das equipas multidisciplinares como uma delas. As equipas ‘competence-based’ ou de liderança alternada, em vez da tradicional hierarquia, têm surgido também como uma forma bastante inteligente de enfrentar os desafios das forças de trabalho do futuro: além da flexibilidade real exigida aos seus membros, estas equipas acabam por assegurar elevados níveis de ‘segurança psicológica’ que permitem às pessoas arriscarem de forma inteligente e informada e, desta forma, catapultarem as próprias organizações para outras esferas ou áreas de negócio.

Quais são as funções críticas da gestão de pessoas para os próximos anos?
A capacidade de ouvir e a gestão de expectativas parecem-me sempre boas apostas quando falamos de pessoas. No entanto, e de forma mais direta, acredito que o grande desafio das organizações nos próximos anos é darem aos seus colaboradores razões para ficar. Mais do que uma necessidade ou inevitabilidade, trabalhar e dar o nosso melhor a uma organização vai exigir um vínculo quase emocional: não tanto a nível financeiro e de benefícios colaterais, mas fundamentalmente de sentido de pertença e de confiança, nos pares e na liderança – que será cada vez mais partilhada –, promovendo a responsabilidade e a autonomia, possibilidades de aprendizagem contínua e um ambiente eticamente são, diverso e ‘fun’.

Como é possível conciliar a criação de um ótimo lugar para trabalhar com as aspirações e critérios dos Millennials, menos inclinados a ficar muito tempo numa empresa?
Eu tenho uma opinião muito particular a este nível, porque não acredito que a nossa passagem por uma empresa deva ser medida em termos temporais, mas sim em impacto, ou seja, na marca que deixamos nessa organização e nas pessoas com quem nos cruzamos. Por outro lado, um ótimo lugar para trabalhar, para mim, é por definição aquele que me permite atingir o meu potencial máximo, dar o meu melhor e superar-me. E que, no limite, me apoia quando eu precisar de ‘seguir o meu caminho’.

Talvez por isso, eu interprete o fato de os Millennials ficarem menos tempo numa empresa à luz de serem exigentes em relação ao sítio onde querem trabalhar, investir e crescer. Não deviam ser os únicos. O fator decisivo deve estar, então, em construir organizações com um propósito claro, flexíveis e em constante mutação, onde todos têm espaço para crescer.

Na Beta-i, pelo nosso ADN como plataforma de inovação e empreendedorismo, vocacionada para a construção constante de ecossistemas de inovação, acreditamos que a natureza do negócio é gerar impacto e realmente ajudar pessoas e organizações a atingirem e maximizarem o seu potencial. Neste sentido, estamos mais vocacionados para identificar e fazer crescer talento, pois mesmo que isso signifique que a médio prazo ele terá de seguir outro caminho, somos conscientes de que as ligações e a relação perdurarão.

Como espera ver a Beta-i daqui a um ano a nível do talento?
Sobretudo com maior maturidade. Mais flexível e com maior autonomia. Inevitavelmente, teremos algumas dores de crescimento, resultantes da diversidade de desafios e projetos que temos no pipeline neste momento e que nos vão certamente obrigar a uma aprendizagem e crescimento consideráveis, mas acredito que a Beta-i estará muito mais forte e mais arrojada.

Respostas rápidas:
O maior risco: Trabalhar com amigos e/ou família.
O maior erro:  Contratar a pessoa quase-certa, por pressão ou falta de melhor candidato.
A melhor ideia: A próxima.
A maior lição: Não ignorar nunca o feeling – as melhores decisões são tomadas com a cabeça e o coração.
A maior conquista: Termos superado como equipa o desafio que este ano de 2018, representou para todos – a nível individual e coletivo – e saído dele um grupo mais coeso.