Fui educada numa família humilde. Onde as heranças não existiam e os padrinhos também não. Desde pequena sempre soube que se quisesse progredir na vida, alcançar os meus sonhos e objetivos teria que ser com o meu esforço, empenho, com os resultados alcançados, ie, com mérito próprio na esperança de que, os professores e mais tarde os empregadores reparassem em mim, na minha performance e me fossem oferecendo novos desafios e oportunidades para continuar a crescer e avançar.

Acredito que por essa razão a cultura de meritocracia sempre esteve impregnada em mim. Talvez por isso tenha sido também mais fácil e natural reconhecer a importância de, já em posições de liderança, contribuir ativamente para que isso aconteça nas organizações e equipas com quem trabalho.

Sei por experiência que construir uma cultura de meritocracia é fundamental para desenvolver equipas com níveis de confiança mais elevados, com pessoas motivadas, envolvidas, que dão o seu melhor, e portanto equipas de alta performance e empresas em crescimento.

Por oposição quando não desenvolvemos uma cultura de meritocracia, quando não premiamos, reconhecemos e desenvolvemos os talentos individuais e coletivos que mais contribuem para o sucesso da empresa, estamos ainda que inconsciente e involuntariamente a fomentar a mediocridade, a incentivar a que as pessoas com melhor performance acabem por desistir, por pensar que não vale a pena e eventualmente sair das empresas ou ficar complacentes.

Criar uma cultura de meritocracia é um imperativo.

Praticamente todas as empresas têm sistemas de avaliação e desempenho, um elemento absolutamente essencial na criação da meritocracia. No entanto nem todas as empresas que os têm são reconhecidas como tendo essa cultura.

Os sistemas são importantes, mas são as pessoas que os fazem ou não funcionar.

Identifico três momentos chave para que isso aconteça.

. O momento em que se estabelecem os objetivos. As conversas de meio do ano. A atribuição de aumentos, prémios e promoções.

. No conto da Alice no País das Maravilhas a dada altura o coelho diz à Alice: “se não sabes para onde vais qualquer caminho serve”.

. Nas empresas acontece o mesmo. Saber para onde se quer ir enquanto empresa é o primeiro passo.

Aprendi que quanto mais invisto e motivo as equipas de liderança e departamentos neste processo de início do ano, melhor. As pessoas apoiam aquilo que ajudam a criar e por isso acredito que devemos procurar cocriar os objetivos da empresa com envolvimento de todos os colaboradores. E a partir daí os objetivos de departamento e indivíduos com abertura, diálogo e transparência. É importante que no fim deste processo, cada colaborador sinta que os objetivos são seus e que saiba com clareza como medir o sucesso, como contribui para o sucesso da organização e quais as atividades chave a desenvolver.

As conversas de meio do ano são importantes. Mas só funcionam se ao longo do ano houve um trabalho entre colaborador e líder constante, de discussão das atividades principais, do seu progresso, de como eliminar barreiras, encontrar soluções, com respeito, apoio, celebração de pequenas vitórias e também identificação das áreas de melhoria. Quando este trabalho é feito a conversa de meio do ano é mais um momento formal de consolidação do trabalho feito e reforço da relação de confiança entre o colaborador e líder, essencial para o sucesso.

Mas, a prova dos nove, se a empresa conseguiu efetivamente criar uma cultura de meritocracia, na minha opinião, ocorre por altura da atribuição de aumentos, prémios e promoções.

Quando as pessoas entendem os seus aumentos, algumas saídas, aplaudem as promoções, as suas ou as dos seus colegas, porque as reconhecem como justas.

Para isso é necessário voltar ao princípio. Os objetivos foram bem definidos? As pessoas coconstruíram? A liderança envolveu-se no processo de desenvolvimento do colaborador? Explicou e comunicou a grelha de avaliações dando exemplos (fictícios, claro)? Explicou os critérios seguidos para promoções? Fez tudo isto no início do ano e foi relembrando ao longo do ano em grande grupo ou nas reuniões de um para um com o líder? As equipas de liderança estão alinhadas? Discutem e garantem equidade na aplicação dos critérios para todos os colaboradores? São corajosas e tomam as decisões certas, não as fáceis? Estão preparados para conversas difíceis e confrontam com abertura e transparência as dúvidas de cada colaborador?

Liderança. Coragem. Diálogo. Transparência. Clareza. Dia a dia assim se cria uma cultura de meritocracia.

*E membro da direção da Plataforma Portugal Agora

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Sobre o autor

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Sandra Silva é a diretora-geral da Mary Kay Portugal desde 2009, ano em que entrou para a companhia. Desempenhou um papel importante e fundamental tendo sido responsável pelo turnaround da empresa em Portugal. Liderou a importante renovação da estratégia de... Ler Mais