Entrevista/ “Investir como business angel não é um sprint, é uma maratona”

Um exit em 104 dias e outro ao fim de sete anos. Em entrevista, Janne Jormalainen, presidente da EBAN, explica como duas start-ups tão diferentes, a Whiteboard e a Loupedeck, alcançaram exits de sucesso e o papel decisivo que os business angels desempenham em cada etapa do percurso.

Janne Jormalainen, business angel e presidente da EBAN (European Business Angel Network), fala sobre os dois exits em que esteve envolvido. Um deles relacionado com a Whiteboard, uma start-up de edtech que passou de 300 mil para 8 milhões de utilizadores e alcançou um exit em apenas 104 dias. O outro com a Loupedeck, uma start-up de hardware, cujo percurso durou sete anos e terminou com a sua aquisição pela Logitech. Cada caso revela uma forma muito diferente de encarar o sucesso e o papel que os business angels desempenham para o tornar possível.

Vamos começar com a Whiteboard — uma empresa de edtech que desenvolveu uma ferramenta de quadro virtual para escolas e cresceu para milhões de utilizadores quase da noite para o dia. Pode contar como se envolveu, como estava a situação na altura e como esse investimento se transformou num dos exists mais rápidos da história das start-ups finlandesas?

O meu colega business angels Reima Linnanvirta ouviu a apresentação da empresa num pequeno evento. Eles estavam a crescer rapidamente em número de utilizadores. O projeto tinha começado alguns anos antes como um projeto pro bono de um professor, desenvolvido para os seus alunos e outros professores. Durante o período da pandemia, o uso do serviço começou a disparar. O fundador não conseguia acompanhar os custos dos servidores e procurava investidores. Reima enviou-me o deck, pois eu estava ativamente à procura de investimentos em edtech. O que me chamou a atenção foi o crescimento que o serviço estava a ter. No entanto, a empresa ainda não tinha um plano de monetização nem muitos outros planos.

“Quando conseguimos, a receita passou de 0€ para mais de 100 mil €/mês em 30 dias e o crescimento de utilizadores acelerou”.

O que lhe deu confiança para investir naquele momento e como foi gerido o processo entre investimento e exit?

Os meus critérios de investimento são simples: equipa, tração e planos realistas. A tração foi o principal motivo para investir. A empresa estava a crescer fortemente, mostrando uma clara procura pelo serviço. A equipa de dois fundadores era adequada e estava disposta a aceitar a orientação dos business-angels. Antes de investir, criámos, em conjunto com os fundadores, a estratégia para levar o negócio em frente, incluindo como monetizar o serviço. Ou seja, havia uma cooperação estreita entre fundadores e investidores antes do investimento, o que criou confiança de que as coisas também funcionariam depois. Após o investimento, tudo se desenvolveu rapidamente e tivemos de rever os planos várias vezes. Por exemplo, testámos três ideias de monetização antes de acertar. Quando conseguimos, a receita passou de zero euros para mais de 100 mil euros/mês em 30 dias e o crescimento de utilizadores acelerou.

No outro extremo está a Loupedeck, uma empresa de hardware de alta tecnologia focada em controladores para edição de vídeo e foto. Esteve envolvido desde o início e tornou-se presidente do conselho. Pode explicar-nos esse percurso, desde os primeiros dias até ao exit para a Logitech?

Conheci o fundador da Loupedeck, Mikko Kesti, através de amigos comuns. O primeiro pitch deck tinha provavelmente três slides. Era muito cedo e achei demasiado prematuro para investir. Tenho experiência em hardware, por isso sabia que não era um negócio fácil, mas gostei da ideia, que resolvia um problema real. No entanto, não havia tração, equipa adequada ou planos concretos.

Quando disse a Mikko que precisava de ver essas três coisas para investir, ele agiu rapidamente. Já tinha um cofundador em mente como CMO e começou a recrutar um CTO. Simultaneamente, lançou uma campanha de pré-venda na Indiegogo e desenvolveu planos para globalizar a empresa. Tudo se desenvolveu rapidamente. Fui o primeiro investidor, tornei-me presidente do conselho e participámos em várias rondas de financiamento com VCs [venture capitalists] internacionais. Eventualmente, a empresa tornou-se líder global na sua área, com vendas distribuídas entre EUA, Europa e Ásia.

“A campanha de pré-venda da Indiegogo foi um enorme sucesso: a meta era 75 mil euros, mas venderam mais de 300 mil euros”.

Com a Loupedeck, a tração parecia muito diferente — não havia produto, mas uma campanha de pré-venda que superou as  expetativas. O que representou para si enquanto investidor e de que forma influenciou o seu envolvimento inicial

Fiquei impressionado com a rapidez de Mikko em agir nos pontos que considerei essenciais para investir. A campanha de pré-venda da Indiegogo foi um enorme sucesso: a meta era 75 mil euros, mas venderam mais de 300 mil euros. Havia evidência clara de tração e de que o produto resolveria um problema real. Fiquei também impressionado com a capacidade da Mikko em formar uma equipa de cofundadores adequada, diversa, internacional e experiente. Como CEO, Mikko estava disposto a aprender, a pedir ajuda e a cercar-se de pessoas talentosas. Quando se veem fundadores a agir de forma rápida e profissional, investir torna-se fácil.

Muitas vezes diz que investe nas equipas primeiro. O que se destacou nos fundadores destas duas empresas e como a sua liderança moldou os resultados?

Dou grande importância às equipas fundadoras. As start-ups têm percursos longos, cheios de mudanças e pivôs. Se a equipa fundadora age rápido, é profissional e tem atitude de nunca desistir, o sucesso é mais provável. No caso da Whiteboard e da Loupedeck, os fundadores vinham de contextos diferentes e as empresas começaram com ideias totalmente distintas; o comum foi a vontade de resolver um problema real, vivido por ambos. O fundador da Whiteboard experienciou-o profissionalmente e o da Loupedeck como hobby. Ambos tinham desejo de agir rápido, aprender e trabalhar próximos dos business angels.

“Para mim, uma jornada de sucesso é resolver um problema real como equipa de investidores e fundadores”.

Quando olha para estes exits, um mais rápido, outro mais demorado, como avalia a multiplicidade de caminhos possíveis para alcançar sucesso enquanto business angel? E como define pessoalmente um exit “bem-sucedido”?

Para mim, uma jornada de sucesso é resolver um problema real como equipa de investidores e fundadores. Por vezes leva tempo, por vezes há aprendizagem com erros. O retorno financeiro é importante, mas também que os fundadores sejam recompensados pelo seu trabalho, o que geralmente garante bons retornos aos investidores. E idealmente, termina com um jantar de celebração entre investidores e fundadores. Por vezes, continuam a trabalhar juntos em novos projetos — como é o caso do fundador da Loupedeck que continua a trabalhar comigo, agora a investir numa empresa de software que cofundou.

Muitos focam-se nos retornos financeiros, mas muitas vezes esquecem-se da teoria e da mecânica por trás dos exits. O que é frequentemente mal compreendido pelos investidores de early-stage?

Investir como business angel não é um sprint, é uma maratona. Os retornos podem ser excelentes se o investimento for feito profissionalmente e com uma carteira ampla. Mesmo que demore, os investidores devem focar-se no objetivo final, o exit, desde o início. Conheci o comprador final da Loupedeck um ano após investir e seis anos antes da saída. Planear o exit torna o objetivo alcançável no final.

Nota: O presente artigo foi publicado pela primeira vez no site da EBAN e é uma adaptação da versão inglesa.

A publicação deste artigo insere-se na parceria entre o Link To Leaders e a EBAN, rede europeia de investidores em fases iniciais.