Erros que os líderes de negócio gostariam de não ter feito

Há erros que os líderes de negócio cometeram no início de carreira e que gostariam de não ter feito. Eis alguns exemplos reunidos pela TAB Portugal.

Responsabilidade e pressão são duas das muitas palavras intrinsecamente associadas ao papel de um líder. Resolver problemas, fomentar a colaboração entre equipas e manter o ambiente positivo são tarefas que fazem parte do seu dia a dia. Mas para quem é novato no papel de líder, os erros acabam por ser comuns.

Para identificar alguns desses erros, a TAB Portugal desafiou alguns dos seus membros a partilharem aquele que consideram ter sido o principal erro enquanto principiantes e de que forma prejudicou o crescimento dos negócios.

Manter as costas livres de fardos
“No início do meu papel de líder, tive a tendência de oferecer uma solução para todas as questões que me apareciam à porta. Claro está, quando todos os problemas passavam por mim, e só por mim, eu próprio era responsável pelas consequências. As soluções e os resultados tornaram-se problemas meus, e não do escritório – os meus funcionários apenas seguiam ordens. Não me lembro onde a ouvi, mas nunca me esqueci do conceito da “transferência de fardos”.

O princípio básico é que quando um funcionário apresenta um problema ou uma questão, o seu objetivo é ver-se livres do problema/fardo que tem às costas. O seu objetivo, como líder, é garantir que o fardo não sai das costas deles. Demorou algum tempo a cimentar o conceito na minha mente e na mente dos funcionários, mas revolucionou a minha forma de estar na gestão. Está a descobrir que o seu dia está cheio de quebra-cabeças e é você que está a dar todas as respostas? O seu pessoal não se propõe a resolver os problemas? Avalie se está a enfrentar os fardos de todos no seu negócio”.(Byron Roth, proprietário e presidente da TAB Lehigh Valley, Pensilvânia, EUA).

Tentar ganhar o concurso da popularidade
“Tornei-me diretor-geral aos 30 anos. Quando mudei para esse papel, tive a visão de que seria um diretor executivo acessível e agradável, mas rapidamente essa ideia foi por água abaixo. Aprendi que tinha de tomar decisões difíceis, cujos impactos seriam variados e que não agradariam a todos. Solicitar feedback, fornecer contexto e manter uma comunicação aberta pode ajudar a minimizar estes impactos, mas pode não ser suficiente. Assim, de forma a manter um olhar objetivo em qualquer situação, decidi aproveitar a minha formação em psicologia organizacional e comecei a perguntar a mim mesmo: “Se eu fosse consultor desta empresa, nesta situação, e estivesse a investigar, o que recomendaria e porquê?”.  Pode ser difícil, mas verá que os resultados de uma abordagem objetiva compensam!”. (Dani Kimlinger, CEO da MINES and Associates e membro da TAB).

Não estar à vontade com o silêncio
“A escalada até ao topo, quer seja numa sala de aula ou numa empresa, é muitas vezes baseada na capacidade de responder a perguntas corretamente. Quando me tornei executivo, nas reuniões em que um determinado desafio ou oportunidade era apresentado ao grupo, eu era sempre o primeiro a propor algo. Esta ânsia de responder transbordou para a minha liderança de equipas: sempre que fazia uma pergunta a um determinado grupo e não obtinha resposta imediata, eu próprio respondia à questão.

Hoje em dia, sinto-me muito mais à vontade em não ser o primeiro a falar ou fazer mais perguntas em torno de um tema, o que ajuda os outros a brilhar. Se é sempre o primeiro a falar ou nota que acaba por monopolizar as  reuniões ou as conversas, tente mudar, falando menos e ouvindo mais. Ficará surpreendido com o que ouve. Ao contrário da escola, a pessoa mais brilhante na sala não é sempre a que tem a resposta inteligente, mas sim a que tem a pergunta inteligente”. (Jodie Shaw, CMO da The Alternative Board).

Confundir ser ativo com ser produtivo
“O tempo é uma coisa finita, por isso, tudo o que escolhe fazer acontece à custa de não poder fazer outra coisa. É comum confundir a atividade empresarial com a produtividade, mas, por vezes, aquilo que nos mantém ocupados está a bloquear as coisas mais importantes. Uma solução para este problema é começar com o objetivo final em mente e perguntar, a cada escolha de tarefas: “Qual destas vai realmente ajudar-me a avançar para o meu objetivo?”.  É um desafio universal, que funciona para diversas ocasiões, que ajuda a escolher o melhor caminho para atingirmos o objetivo mais depressa”. (Wm. David Levesque, presidente da TAB Rochester).

Ser um obstáculo no processo
“O papel de gestor de projetos, para mim, significava fazer as coisas certas a tempo e horas, todos os dias. No entanto, este pensamento levou a que tivesse necessidade de regular tudo, para garantir que todas as minhas expetativas fossem satisfeitas. O resultado foi que a minha interpretação errada de domínio tornou-se a barreira que me impedia a mim e à empresa de crescer.

Aprendi que o verdadeiro domínio é ser o professor que ajuda os outros a compreender as expetativas e as responsabilidades no processo. A melhor aprendizagem, para mim, foi descobrir que este esforço de dar mais liberdade à equipa não significa perder a liderança. Cria, sim, oportunidade para construir caminhos em conjunto, em vez de ser um obstáculo para os outros. (Bob Green, proprietário da The Alternative Board North Shore).