Entrevista/ “Empresas eficientes são aquelas onde as pessoas sabem até onde podem ir e sentem confiança para agir dentro desse espaço”

“O nosso foco está em estruturar sem perder agilidade, mantendo sempre presente que, no centro de qualquer organização, estão as pessoas e a forma como trabalham juntas”, defende Inês Barros, Head of Finance and Operations da Adyta.

Os desafios das organizações em crescimento e a evolução das funções e responsabilidades internas são temas na ordem do dia, numa altura em que se discute cada vez mais sobre “responsabilidade” e “capacidade de decisão”. Em entrevista ao Link to Leaders, Inês Barros, Head of Finance and Operations da Adyta, faz uma reflexão sobre estas e outras questões que impactam o dia a dia das empresas.

Quais os principais desafios que as organizações em crescimento enfrentam no atual contexto empresarial?

As organizações em crescimento vivem num equilíbrio delicado entre crescer rápido e crescer com consistência. Os principais desafios passam pela escassez de talento qualificado, pela pressão constante para entregar resultados e pela necessidade de adaptação contínua a mercados cada vez mais voláteis. A isto junta-se um desafio estrutural importante: muitos processos, funções e decisões nascem de forma orgânica, respondendo à urgência do momento, mas nem sempre acompanham a velocidade do crescimento. O risco não está no improviso inicial, mas em mantê-lo como regra quando a organização já exige outro nível de maturidade.

“Quando essa evolução é acompanhada de clareza, confiança e autonomia progressiva, cria-se um ambiente onde as pessoas sabem o que se espera delas (…)”

De que forma, a evolução das funções, das responsabilidades internas e da capacidade de decisão contribuem para o sucesso das próprias empresas?

A evolução das funções, das responsabilidades internas e da capacidade de decisão contribuem de forma decisiva para o sucesso das próprias empresas. À medida que uma empresa cresce é natural que as funções evoluam, que as responsabilidades cresçam e que a capacidade de decisão deixe de estar concentrada em poucas pessoas. Quando essa evolução é acompanhada de clareza, confiança e autonomia progressiva, cria-se um ambiente onde as pessoas sabem o que se espera delas, sentem-se responsáveis pelo impacto do seu trabalho e conseguem decidir com maior rapidez e alinhamento. Empresas que crescem de forma sustentável são, quase sempre, aquelas que conseguem fazer esta transição sem perder identidade nem foco.

E no contexto empresarial nacional, as empresas estão a “gerir” corretamente as equipas e a multiplicidade de funções que muitas vezes lhes são atribuídas?

No contexto nacional observa-se muita resiliência, criatividade e capacidade de adaptação – especialmente em PMEs e start-ups. No entanto, nem sempre a multiplicidade de funções é gerida de forma consciente. Em muitos casos, assume-se como algo “normal” ou inevitável, sem uma reflexão estruturada sobre o impacto organizacional. O desafio não está em acumular funções, mas em fazê-lo sem critérios claros, sem horizonte temporal definido e sem um plano de evolução. Uma boa gestão começa quando se reconhece que esta realidade existe e se decide olhar para ela de forma estratégica.

Quando é que a multiplicidade de funções de um colaborador deixa de ser apenas uma solução temporária para a falta de recursos e passa a requerer uma reestruturação deliberada?

A multiplicidade de funções de um colaborador deixa de ser uma solução temporária quando se torna recorrente, quando as prioridades se sobrepõem constantemente ou quando as decisões passam a depender mais da pessoa do que do cargo que ocupa. A situação torna-se especialmente evidente quando a organização cresce sem que a estrutura seja ajustada, ou quando novas pessoas entram e não fica claro quem faz o quê, quem decide e quem valida. Nesse momento, já não estamos a falar de flexibilidade, mas da necessidade de repensar conscientemente a estrutura.

“(…) uma boa estrutura liberta tempo, reduz ruído e melhora a tomada de decisão”.

E como podem as empresas evoluir de um modelo informal e multifuncional para uma estrutura mais definida, sem comprometer a sua agilidade?

A chave está em perceber que estrutura não significa rigidez. Pelo contrário, uma boa estrutura liberta tempo, reduz ruído e melhora a tomada de decisão. A evolução pode ser feita de forma incremental: clarificando responsabilidades antes de criar cargos, definindo papéis mínimos em vez de descrições extensas e ajustando continuamente o necessário com base na realidade do negócio. Manter canais de comunicação abertos e envolver as equipas nesse processo é essencial para preservar a agilidade.

Quais os sinais de que é o momento de estruturar funções e responsabilidades no seio de uma organização?

Alguns sinais de que é o momento de estruturar funções e responsabilidades no seio de uma organização são bastante claros: decisões que demoram mais do que deviam, tarefas duplicadas, dependência excessiva de determinadas pessoas, ou dificuldades recorrentes em priorizar. Outro indicador importante é quando o crescimento deixa de ser acompanhado por maior fluidez e começa a gerar fricção interna. Quando isso acontece, estruturar deixa de ser uma opção e passa a ser uma necessidade.

Que riscos existem ao se adiar esse processo?

Adiar a estruturação pode levar à perda de foco, a ineficiências operacionais e a dificuldades em escalar de forma sustentada. Além disso, cria-se um risco silencioso de decisões pouco claras, de expectativas desalinhadas e de uma organização demasiado dependente de indivíduos específicos. Com o tempo, isso fragiliza a empresa e torna qualquer mudança mais difícil de implementar.

“Empresas eficientes são aquelas onde as pessoas sabem até onde podem ir e sentem confiança para agir dentro desse espaço”.

Como podem as empresas equilibrar eficiência, clareza de papéis com flexibilidade organizacional?

O equilíbrio entre eficiência, clareza de papéis e flexibilidade organizacional constrói-se com intencionalidade. Definindo o essencial – quem decide, quem executa e quem é responsável – e deixando espaço para a adaptação dentro desses limites estabelecidos. Flexibilidade não significa ausência de regras, mas sim regras claras o suficiente para permitir autonomia. Empresas eficientes são aquelas onde as pessoas sabem até onde podem ir e sentem confiança para agir dentro desse espaço.

Enquanto Head of Finance and Operations da Adyta qual a abordagem que defende para a empresa nestas matérias?

Na Adyta, defendemos uma abordagem progressiva e muito alinhada com a realidade do negócio. Acreditamos que a estrutura deve servir as pessoas e não o contrário. Trabalhamos com funções bem definidas, mas com espaço para evolução, aprendizagem e contributos transversais. Privilegiamos a clareza, a autonomia responsável e a proximidade na tomada de decisão. Num contexto de crescimento, o nosso foco está em estruturar sem perder agilidade, mantendo sempre presente que, no centro de qualquer organização, estão as pessoas e a forma como trabalham juntas.