E se o erro fosse a chave que falta na sua estratégia?

Quando foi a última vez que errou? E a sua equipa? E empresa? Como reagiu ao erro? Ao seu? Ao de um membro da equipa e da empresa?

O erro não é uma fraqueza. É uma ferramenta estratégica. Onde ele é permitido, há crescimento. Onde é temido, há estagnação.
Todas as pessoas que iniciam um negócio, intuitivamente sabem que os negócios crescem através de tentativa e erro. Têm uma visão, uma proposta de valor que querem colocar no mercado, mas o caminho até lá é incerto. Muitas vezes, essa visão inicial transforma-se, influenciada pelos erros cometidos, pelas conversas com clientes que se tornam embaixadores e cocriadores, ou pelas necessidades não previstas que o mercado revela.

Vi isso acontecer várias vezes quando trabalhei numa start-up portuguesa.

Nestes ambientes, a tentativa, o erro e a aprendizagem dão-se à velocidade da luz. Quando os recursos são escassos e o tempo é limitado, errar bem e depressa é condição de sobrevivência. A paixão pela visão une as equipas, e quase tudo é discutível: produtos, serviços, modelos, papéis. A estrutura organizativa é fluida. O foco está em evoluir, não em controlar.

À medida que o sucesso chega, chega também o peso dele. As organizações crescem, formalizam-se, tornam-se visíveis e relevantes social e economicamente. E sem darem por isso, muitas afastam-se da cultura que as fez nascer. A cultura onde errar era permitido, até desejável, porque trazia crescimento.

Passam a ser movidas por indicadores, eficiência, previsibilidade. A criatividade dá lugar à gestão de risco, onde o comando e controlo impera. E o erro, esse velho amigo da inovação e crescimento, passa a ser visto como uma ameaça.

Contudo, num mundo em constante transformação, o erro volta a ser essencial. Não como falha, mas como essencial na aprendizagem. A capacidade de testar, ajustar e evoluir rapidamente distingue quem se adapta e cresce de quem apenas resiste ou mesmo morre.

Não há soluções simples para dilemas complexos. Mas há modelos e abordagens que organizações maduras têm vindo a testar com sucesso para manter viva a capacidade de errar, testar e inovar, mesmo em estruturas pesadas, com responsabilidades e expectativas muito diferentes das de uma start-up.

E o que é a inovação? A definição académica diz que consiste na implementação bem-sucedida de ideias novas que criam valor para o cliente ou para a organização. Pode ser um novo produto, uma melhoria num processo, um novo modelo de negócio, uma abordagem diferente ao cliente ou até uma mudança cultural. O ponto comum? Há sempre risco, tentativa e… erro.

Por isso, onde não há tolerância ao risco e espaço para errar, dificilmente haverá espaço para inovar.

Algumas empresas criam áreas de inovação independentes, com orçamentos próprios e liberdade para falhar. Funcionam quase como start-ups dentro da empresa, com metodologias ágeis e, muitas vezes, ligação direta ao CEO. Nestas unidades, o erro não só é tolerado como é esperado. A regra é clara: testar, aprender, testar, aprender…

Outras optam por formar joint-ventures com start-ups ou empresas tecnológicas, para explorar novas áreas sem comprometer o core business. Partilham risco, aceleram a curva de aprendizagem e ganham agilidade.

Há ainda quem escolha investir em vez de construir. Através de corporate venture capital ou como business angels, algumas preferem apostar em quem já está a inovar. É uma forma de aprender com o erro… dos outros. E, muitas vezes, uma estratégia para aquisição futura, caso a solução se revele promissora.

Independentemente da abordagem, incubação interna, parcerias externas ou investimento estratégico, o sucesso destas iniciativas depende menos da estrutura escolhida e mais da cultura que as suporta.

Nas organizações de hoje, existem duas vozes opostas, e ambas necessárias para quem quer crescer. A voz que protege o presente, assegura a eficiência e mantém a máquina a funcionar. E a voz que sonha com o futuro, que questiona, testa e ousa.

Como promover a coexistência da voz da eficiência (preservação) e da voz da inovação (transformação)? Como criar um espaço onde os erros “bons” são tolerados e os “más decisões repetidas” são corrigidas? A quem cabe esse papel? À liderança.

É o líder quem deve criar espaços onde se possa errar, com propósito, com aprendizagem e com coragem. Espaços onde a inovação não seja sufocada pela necessidade de previsibilidade. Onde o medo de errar não seja maior que a vontade de crescer. Liderar com coragem e visão é também liderar com humildade para saber que o erro faz parte do caminho, e com maturidade para proteger quem ousa testar.

Desenvolver a chamada “ambidestria organizacional”, a capacidade de explorar enquanto se otimiza o negócio atual, exige uma liderança que equilibra métricas com intuição, processos com liberdade e resultados com aprendizagem contínua. Separar as métricas de gestão das métricas de aprendizagem. Nem tudo deve ser avaliado pelo retorno imediato. Algumas iniciativas precisam de tempo e o seu valor reside na capacidade de gerar conhecimento.

Exige líderes que reforcem a segurança psicológica nas equipas, promovendo uma cultura onde se possa falar abertamente sobre erros, dúvidas e aprendizagens.

Que fomentem a colaboração entre áreas estáveis e áreas exploratórias, através de projetos interdepartamentais ou mentoria cruzada, para criar pontes entre a voz da eficiência e a voz da inovação.

E por fim, que promovam a celebração das aprendizagens, não apenas conquistas. Isso ajuda a enraizar a ideia de que errar é um passo essencial para o crescimento.

Liderar num mundo em mudança exige esta dança constante entre preservar o que funciona e criar valor. É necessário dar espaço ao risco e erro sem perder de vista o rumo.

Por isso, termino com uma pergunta: Quando foi a última vez que celebrou um erro produtivo na sua equipa? Talvez, esteja na hora de o fazer.

Pode ser o primeiro passo para libertar o potencial de inovação que a sua organização precisa para o futuro que aí vem.