Da guerra no Médio Oriente à margem da sua empresa: porque o procurement é a primeira linha de defesa

Em 2026, muitas empresas portuguesas não vão perder margem por venderem pouco, mas por comprarem tarde, às cegas e sem controlo.

Quando o economista Óscar Afonso publicou no ECO, a 12 de março de 2026, o artigo “Da guerra no Médio Oriente ao bolso dos portugueses”, sublinhou algo que os líderes empresariais já sentem diariamente: os conflitos internacionais deixaram de ser notícias distantes, são variáveis de gestão. A escalada no Médio Oriente, os ataques a corredores marítimos e a volatilidade extrema dos mercados energéticos deixaram de ser um tema de política externa: são hoje uma linha direta para o P&L das empresas portuguesas. Para muitos gestores, o impacto já não é teórico: surge como desvios inesperados no fecho do mês, pressão na tesouraria e decisões reativas tomadas tarde demais.

Para as empresas portuguesas, pequenas em escala e altamente expostas a importações, estes choques têm um impacto direto: erodem margens, comprimem o cash flow e tornam quase impossível planear com rigor. As análises internacionais apontam para um cenário em que o procurement é forçado a mitigar simultaneamente inflação, risco de fornecedores e potenciais ruturas de continuidade de negócio, exigindo novas capacidades e abandonando modelos tradicionais de gestão. O problema raramente surge como um alerta único; é um acumular de variações que só se torna visível quando a margem já foi consumida.

É neste contexto que ganha força a tese central deste artigo: “as empresas que tratam o procurement, a gestão de despesas e a tecnologia suportada por IA como alavancas estratégicas conseguem mitigar de forma significativa o impacto destes choques, proteger margens e reforçar competitividade mesmo sem recursos ilimitados.”

As restantes continuarão a ver a margem desaparecer, mês após mês, em desvios “inexplicáveis”, compras fora de contrato e decisões de última hora.

A tempestade perfeita para margens e tesouraria

A dinâmica energética, com variações abruptas de preço, tornou-se uma ameaça direta à previsibilidade do EBITDA, sobretudo para empresas industriais. O mesmo acontece com os custos logísticos: disrupções nas cadeias de abastecimento, incertezas nas rotas e aumentos súbitos dos fretes criam um efeito dominó em atrasos, paragens e penalizações contratuais.

Análises recentes mostram que as indústrias europeias intensivas em energia estão a ser obrigadas a repensar a forma como compram energia e gerem eficiência, sob risco de perder competitividade estrutural.

Em Portugal, onde o tecido empresarial é composto maioritariamente por PME com tesourarias frágeis, cada pico energético ou disrupção logística afeta mais do que o resultado líquido: afeta a capacidade de manter equipas, cumprir planos de investimento e honrar compromissos comerciais.

Numa PME industrial ou numa empresa de serviços intensiva em compras indiretas, isto traduz-se frequentemente em desvios que só são percebidos quando já afetaram EBITDA e tesouraria.

Quando energia e logística passam a ser variáveis macro que não controlamos, a única coisa que podemos controlar é como, quando e com quem compramos. É aqui que o procurement deixa de ser administrativo e passa a ser a primeira linha de defesa da margem.

O que distingue quem se prepara do resto do mercado

As empresas que atravessam este contexto com maior resiliência não o fazem por sorte. Fazem-no porque dominam três dimensões:

1. Processos disciplinados
2. Um modelo de compras verdadeiramente estratégico
3. Tecnologia que cria visibilidade e antecipação

1. Processos disciplinados

Quando a procura interna segue fluxos de compra padronizados, com uma cadeia de aprovações claras e contratos estruturados, a organização deixa de negociar cada compra como se fosse a primeira vez. A disciplina processual não é burocracia: é vantagem competitiva em tempos de instabilidade.

Na prática, isto significa que um pedido de compra de serviços logísticos ou de energia não começa num email ou telefonema, mas numa requisição formal, ligada a um contrato, com fornecedores pré-qualificados e aprovadores bem definidos. O resultado é menos urgências de última hora, e mais capacidade para negociar em posição de força.

2. Um modelo de compras verdadeiramente estratégico

O modelo de compras evoluiu de uma lógica reativa (“três cotações”) para um sourcing estratégico, onde:

• as categorias são segmentadas por risco e materialidade,
• os fornecedores são qualificados de forma contínua,
• e os contratos integram mecanismos de flexibilidade.

As organizações líderes estão a abandonar modelos de consolidação excessiva e a priorizar resiliência. Numa era em que o risco geopolítico passou a fazer parte do dia a dia da supply chain, as categorias críticas não podem depender de um único fornecedor numa única região.

As empresas de referência já estão a reequilibrar portefólios, mesmo sacrificando 1–2 pontos percentuais de preço, para ganharem resiliência estrutural.

3. Tecnologia que cria visibilidade e antecipação

Ferramentas que integram gestão de despesas, sourcing, contratos e analytics permitem uma visibilidade quase imediata sobre quem compra, o quê, a quem e com que risco. Estas soluções reforçam resiliência, promovem inovação e aumentam a capacidade de antecipação.

É aqui que plataformas de spend management entregam o que o Excel nunca conseguirá: visibilidade em tempo quase real sobre que percentagem do spend está sob gestão, que contratos estão a ser ignorados e onde se está a pagar acima das condições negociadas.

E há um ponto adicional que importa reforçar: a tecnologia de procurement não serve apenas para eficiência, é uma barreira contra fraude, desvio e manipulação de processos. Em tempos de pressão financeira, funcionalidades como segregação de funções, controlos automáticos e análises de padrões tornam-se uma camada de proteção organizacional.

O impacto nos C-Suite: CPOs, CFOs e CIOs sob pressão

CPOs (Chief Procurement Officer)

A crise trouxe responsabilidades estruturais: continuidade de fornecimento, poupanças reais e reposicionamento da função. Os CPOs que assumirem este papel vão sentar-se à mesa do board como donos de um P&L de poupança, resiliência e inovação; os que ficarem presos à lógica de “pedidos e cotações” serão tratados como centro de custo.

CFOs (Chief Financial Officer)

O ponto crítico é visibilidade e previsibilidade. Sem ligação clara entre custos, volumes e contratos, surgem desvios, compras fora de contrato e vulnerabilidades a fraude.

Os CFOs que investem em procurement analytics têm hoje uma vantagem competitiva: uma única fonte de verdade que mostra como cada decisão de compra impacta o cash flow, a margem e a alocação de capital.

CIOs (Chief Information Officer)

O desafio é arquitetura e integridade. Não chega digitalizar, é preciso garantir integrações sólidas com ERP, finanças, logística e reporting. Sem dados fiáveis, qualquer iniciativa de IA será apenas mais um piloto que nunca chega à demonstração de resultados.

KPIs: medir é ganhar

Mesmo sem um quadro formal, há quatro KPIs que emergem consistentemente nas organizações com procurement eficaz:

• Despesas sob gestão: se menos de X% do seu spend está sob gestão ativa, está a gerir grande parte da base de custos às cegas.

• Tempo de ciclo (requisição → PO → receção → faturação → Pagamento): se uma compra crítica demora semanas, não é apenas ineficiência, é perda de oportunidade.
• Rácio em contrato vs fora de contrato: cada compra fora de contrato é uma decisão de pagar mais caro por algo que já negociou melhor.
• Poupanças negociadas vs realizadas: CFOs de referência não aceitam poupanças de PowerPoint, só contam as que entram na demonstração financeira.

Estes quatro indicadores deveriam estar no painel de bordo mensal de qualquer CEO, CFO ou CPO, ao lado da receita, margem e EBITDA.

Conclusão: a ação que falta

Num ambiente global tão volátil como o descrito por Óscar Afonso, onde choques energéticos e riscos geopolíticos se somam semanalmente, continuar a gerir compras com processos fragmentados e tecnologia mínima não é apenas um risco, é uma vulnerabilidade sistémica.

A alternativa está ao alcance da maioria das empresas portuguesas: processos disciplinados, procurement estratégico e tecnologia que combina IA, automação e governance rigorosa.

Num mundo instável, não sobreviverá quem comprar mais barato, mas quem comprar melhor. E deixo-lhe uma afirmação, não uma pergunta:

O procurement não é um custo a cortar, é o seguro de vida da sua margem.

As empresas que perceberem isto mais cedo serão as que, daqui a três anos, ainda estarão a investir quando outras estiverem apenas a sobreviver.

Líder estratégico e empreendedor com mais de 18 anos de experiência, Diogo Carneiro é Co-founder & CEO da Conexus Supply e Professor na Porto Business School (PBS). Ao longo da sua carreira, assumiu cargos de alta liderança em consultoras e empresas globais como Accenture, Deloitte, PwC e Ascendi. Especialista em Transformação Digital e Estratégia Tecnológica, Diogo combina agora a gestão executiva da sua própria operação com a docência em áreas críticas como Negociação, Liderança e Inovação Digital. É mestre em Gestão e licenciado em Economia e Gestão pela Católica Porto Business School, possuindo ainda uma formação executiva de topo pelo PADE da AESE/IESE.