Da conformidade à governance: o trabalhador no centro da estratégia ESG

A progressiva abordagem dos critérios ESG nas organizações tem sido acompanhada por uma evolução equivalente às práticas concretas publicadas em relatórios de sustentabilidade cada vez mais elaborados com base em matrizes de materialidade e crescente rigor metodológico.

No entanto, a dimensão Social do ESG, o “S” que desejavelmente deve ser o mais próximo da realidade quotidiana das empresas apresenta uma escala contínua de melhoria ao ser tratada como um exercício de conformidade regulatória, e não como uma verdadeira questão de governance na categoria sui generis do seu stakeholder interno – Os Trabalhadores.

No ecossistema de partes interessadas que qualquer organização gere, os trabalhadores ocupam uma posição sem igual – um fornecedor pode ser substituído, um cliente pode migrar para um concorrente, um acionista pode alienar a sua participação em segundos. Um trabalhador, por contraste, entrega à organização a sua força de trabalho, o seu tempo, as suas competências e, frequentemente, uma parte considerável da sua identidade profissional e do seu projeto de vida. Esta assimetria existencial é o fundamento de toda a proteção laboral moderna e é, do ponto de vista da governance, o argumento mais robusto para tratar os trabalhadores de forma estruturalmente diferente.

Esta singularidade reflete-se, desde logo, na natureza do vínculo contratual. O contrato de trabalho distancia-se de uma transação comercial. É, essencialmente um vínculo duradouro que gera interdependências económicas, familiares e sociais de tal ordem que a sua rutura produz efeitos que nenhum outro contrato replica. O fornecedor que perde um cliente pode encontrar outro. O trabalhador que perde o emprego confronta-se com uma disrupção que ultrapassa a esfera económica e toca a identidade, o projeto de vida e o equilíbrio familiar.

A tipologia contratual trabalhador: efetivo, a termo certo ou incerto, temporário e o prestador de serviços, cada um destes perfis tem uma relação diferente com a organização, uma exposição diferente à assimetria de informação, e uma capacidade diferente de fazer valer os seus interesses nos processos de decisão organizacional.

A assimetria de informação é um dos riscos estruturais mais elevados, e menos discutidos da relação laboral. O empregador conhece a situação financeira da empresa, as perspetivas estratégicas, os critérios de avaliação de desempenho e os planos de reestruturação muito antes de o trabalhador ter acesso a qualquer dessas informações. Esta assimetria tem consequências diretas na capacidade do trabalhador de tomar decisões informadas sobre a sua carreira, a sua formação e mesmo as suas finanças pessoais.

A diretiva europeia de transparência salarial é um dos instrumentos mais relevantes neste domínio. Ao obrigar as empresas com mais de 100 trabalhadores a corrigirem disparidades injustificadas iguais ou superiores a 5%, a publicarem faixas salariais nos anúncios de emprego e a proibirem questionar candidatos sobre remunerações anteriores, esta diretiva ataca diretamente uma das manifestações mais persistentes da assimetria de informação: a opacidade salarial que historicamente beneficia o empregador na negociação individual de remunerações.

A boa governance exige que as organizações não se limitem a cumprir as obrigações de divulgação impostas por lei. Exige que criem mecanismos proativos de identificação e correção de assimetrias informativas, auditorias salariais regulares, canais de comunicação interna efetivos, e estruturas de reporte que permitam aos trabalhadores compreender os critérios que determinam a sua progressão e remuneração. A transparência é um imperativo estratégico da empresa para com os trabalhadores. É uma condição de equidade e de coerência institucional.

As recomendações do Instituto Português de Corporate Governance para o Setor Empresarial do Estado são inequívocas, ao destacar que as empresas devem estabelecer mecanismos claros de controlo interno, políticas de gestão de conflitos de interesse, transparência na prestação de informação financeira e não financeira, políticas de remuneração que assegurem a capacidade de atrair e reter talento.

A boa governance serve o interesse público, e os trabalhadores enquanto stakeholder de pleno direito a eles subscrevem este princípio. Com base na experiência institucional e no quadro normativo e doutrinário disponível, identificam-se quatro prioridades que as organizações devem incorporar nas suas práticas de governance:

• Primeiro, políticas de remuneração que vão além do cumprimento legal, assegurando transparência interna, equidade entre categorias e géneros, e um modelo de remuneração variável que promova o alinhamento de longo prazo entre os interesses dos trabalhadores e os objetivos estratégicos da organização. Em contextos de adoção de IA, esta política deve incluir mecanismos explícitos de partilha dos ganhos de produtividade gerados pelas ferramentas tecnológicas, sob risco de se criar um modelo em que o trabalhador contribui com o seu trabalho e a sua adaptabilidade, mas não participa nos benefícios que daí decorrem.

• Segundo, a institucionalização de mecanismos de envolvimento dos trabalhadores que sejam substantivos e não meramente formais.
• Terceiro, a redução ativa das assimetrias de informação, através de auditorias salariais regulares e transparentes, de sistemas de avaliação de desempenho claros e verificáveis, e de mecanismos que permitam aos trabalhadores compreender os critérios que determinam a sua progressão. Em ambientes de trabalho mediados por IA, esta transparência deve estender-se aos algoritmos e critérios utilizados nos sistemas de avaliação e de alocação de tarefas.
• Quarto, a extensão da due diligence laboral a toda a cadeia de valor, com verificação independente das condições de trabalho nos fornecedores e subcontratados, especialmente nos territórios com maior risco de incumprimento de standards laborais mínimos. Esta extensão da exigência da CSRD e dos ESRS é uma decorrência lógica do princípio de que a governance de uma organização não termina em si mesma.

O envolvimento genuíno dos trabalhadores nas decisões que os afetam, na redução das assimetrias de informação que os colocam em posição de desvantagem estrutural, e nos modelos de governance a toda a cadeia de valor em que as organizações participam, é a mais elevada expressão geradora de confiança interna.

Honorato Antunes Silva é economista sénior com quinze anos de exercício no sector bancário público angolano, membro do Conselho Nacional Executivo da Ordem dos Economistas de Angola e detentor de carteira profissional sénior da Ordem dos Economistas de Portugal. Também é membro do Instituto Português de Corporate Governance (IPCG) e do Observatório Português de Compliance e Regulatório (OPCR). Escreve regularmente sobre governance corporativa, sustentabilidade e sector financeiro angolano para a Revista Economia & Mercado, em Angola.