A Cultura da Empresa

Recordo bem as palavras de um professor que tive que, ao explicar a importância da cultura da empresa para o sucesso da mesma, usava o célebre caso da Southwestern Airlines, onde a figura carismática do seu presidente, a sua atitude desafiadora e inovadora, a sua participação pessoal em todo o processo de trabalho, foram fatores determinantes para a criação de um espírito ímpar que, em última análise, conduziu ao crescimento assinalável deste case study mundial, a nível de gestão.

Por várias vezes, a temática da cultura de empresa é foco das mais diversas intervenções dos iluminados da gestão, objeto frequente de formações e reciclagens, em que se sentam dezenas e centenas de pessoas em salas, dedicando horas sem fim a que alguém, muitas vezes externo ao processo e à empresa, venha explicar a todos, como se tivessem três anos, o que significa trabalhar num determinado local, o que deve motivar as pessoas, quais os valores e compromissos éticos de uma estrutura, entre outros.

Confesso que sempre olhei para estes exercícios com algum grau de estranheza ou até de desconfiança.

É evidente que, quer se queira quer não, existe sempre uma cultura de empresa imbuída nas pessoas que a compõem. Se essa cultura é boa ou má, é assunto diferente e que, naturalmente, cumpre resolver quando oportuno, mas que existe, isso existe. E é criada, desde logo, pelas primeiras opções que são tomadas no início da empresa. Sem dúvida que esta pode vir a ser alterada ao longo dos anos de operação no mercado, em função das exigências da concorrência, do pessoal que integra a equipa, entre outros fatores.

Ora, ter de explicar recorrentemente a cultura aos colaboradores de uma empresa é, para mim, e salvo melhor opinião, um sinal de que algo não está bem.

A cultura é intrínseca ao trabalho desenvolvido em primeira linha pelas administrações, deve ser incutida às direções de forma generalizada e espera-se que, finalmente, seja transmitida a todos os quadros de uma organização.

Se, por algum motivo, nos temos de sentar numa sala para fazer isto, é porque a cadeia de comunicação não está a funcionar como deve e, em vez de tentar “saltar” alguns dos membros para chegar a todos, devemos sim procurar esses elos perdidos e agir sobre eles, seja porquanto não se identificam, seja simplesmente porquanto não querem saber.

Não ponho de todo em causa a formação, as reciclagens, as comunicações de novas orientações, o reforço positivo do que faz o espírito de equipa e contribui para a difusão da cultura de uma empresa. Mas, quando a inexistência de uma cultura uniforme em todas as hierarquias é patente, mais do que sacudir para debaixo do tapete e colocar pensos, é preciso procurar onde estão as “feridas” na estrutura.

Muitas vezes, é a própria administração que falha em entender a cultura da organização, um pouco como quem segue em sentido contrário na estrada e pensa que todos os demais é que estão errados. Nesse caso, que a mudança seja feita no topo, claro está.

Poucas coisas contribuem mais para o crescimento e sucesso do que um entendimento claro da visão, valores e estratégia da empresa, da sua cultura, por parte de todos que a integram. É esta uniformização que leva a uma ação mais direcionada, mais concertada. É tendo sempre presente tudo isso que, quando nos deparamos com dilemas, podemos responder-lhes pelo mero recurso ao que são os compromissos maiores que foram unitariamente assumidos, servindo estes sempre como um guião de resposta. Digo isso por experiência própria, quer seja relativamente a quem é liderado, quer seja relativamente a quem lidera. E, se quem lidera não se revê na cultura, também já não lidera, apenas perde o seu tempo.

Algo para refletir.