CEO portugueses partilham estratégias em tempos de pandemia

Administradores e CEO de empresas como Fidelidade, Sonae MC, Super Bock Group ou Sovena, entre outras, partilharam os seus insights sobre como liderar a disrupção no estudo da Odgers Berndtson.

“Liderar a disrupção” é a designação do estudo desenvolvido pela Odgers Berndtson para perceber os desafios que o tecido empresarial enfrenta neste período de pandemia, uma avaliação que envolveu a participação de 20 CEO e administradores portugueses. Ascendum, Tranquilidade/Generali, Efacec, Fidelidade, Sonae MC, Super Bock Group, Phillipp Morris, Sovena e Lusíadas Saúde foram algumas das empresas participantes.

As novas prioridades estratégicas das empresas e os critérios de gestão financeira nesta época atípica,  bem como a forma como usaram esta oportunidade para criar ou defender valor para os consumidores, colaboradores e restantes stakeholders, foram algumas das questões colocadas aos participantes e entre as inúmeras conclusões destaque para o facto das empresas terem sido obrigadas a responder a novos comportamentos dos consumidores, a par da gestão de situações de crise nas suas próprias organizações.

De acordo com estudo da Odgers Bendtson, “as empresas portuguesas demonstraram uma notável capacidade de resposta e agilidade estratégica para enfrentar este novo contexto”. O relatório agrupou as conclusões em quatro insights que foram comuns aos vários entrevistados. Vejamos:

1) Descentralizar a tomada de decisão. A maioria das organizações reconhece que o timing é cada vez mais um fator de competitividade. É imperativo privilegiar a rapidez sobre o controlo e a criação de um mindset mais empreendedor e de maior assunção de riscos, adaptando soluções às diferentes regiões e negócios, permitindo uma dinâmica mais eficaz na resposta à pandemia;

2) Um novo perfil de liderança, em que os líderes mais eficientes se diferenciam na capacidade de adaptação, na coragem de assumir riscos, na tomada de decisão rápida, na tolerância ao erro e na humildade. A resiliência e capacidade de não perder a big picture, mas também pensar de forma estratégica é igualmente crítica, tal como o foco na gestão e motivação de equipas num contexto de distância física;

3) Acelerar a Customer Journey Digital. A introdução do reskilling (aprender uma nova capacidade para executar um trabalho diferente) e upskilling (desenvolver um conjunto de capacidades, que permitem ao colaborador crescer dentro de uma posição e gerar mais valor para a organização) nas áreas de digital, data analytics e novas formas de trabalhar, será fundamental nas atividades e processos das empresas e na tomada de decisão, capacitando-as a testarem novas ferramentas de Inteligência Artificial (AI), machine learning, entre outros, para que possam gerar novos insights sobre os consumidores;

4) Employee Journey customizada, transparente e inclusiva. É fundamental as organizações ajustarem a sua gestão de talento, de forma customizada, informada e inclusiva, permitindo a flexibilidade e adaptando-a a novos modelos de trabalho, que valorizem a colaboração e que possibilitem um maior equilíbrio entre a vida profissional e familiar.

Perante estes dados, e independentemente do estágio em que a empresa se encontra, a Odgers Berndtson sugere algumas estratégias para que as estas possam antecipar, atravessar e vencer crises disruptivas como atual.

#Desenvolvimento de competências na Gestão de Topo para antecipar o futuro, gerir o curto prazo e criar um plano para além da crise;

#Construção de resiliência através da gestão das aspirações e frustrações mediante a criação de um plano que vá para além da crise;

#Criação de estratégias de talento e liderança para ajudar o CEO e o Chief People Officer a redefinir ou adaptar os processos de recursos humanos, a implementar formatos de teletrabalho que mantenham os níveis de eficácia e produtividade e a criar equipas multifuncionais;

#Gestão da pool de talento para preparar a organização para o crescimento. Deste modo, ajudar a organização a identificar as funções mais críticas para gerir uma crise e avaliar e desenvolver as capacidades atuais, identificando os principais líderes para lidar com as necessidades imediatas e futuras.

#Definição de um modelo de trabalho que melhor se aplique ao contexto geral, bem como a funções específicas na organização.

A par desta avaliação, outra das conclusões partilhadas pela maioria dos executivos é a de que as empresas têm que estar preparadas para mudar de um dia para o outro, e terem as pessoas certas no lugar certo, ou seja, nas funções críticas do negócio. Os executivos estão a implementar uma nova organização mais descentralizada, numa operação mais colaborativa, e a chave para a materialização desta transformação está na capacidade de alinhar o ritmo de mudança da tecnologia, da estratégia, da organização e das pessoas.

Das questões colocadas aos CEO constatou-se ainda que os profissionais com agilidade estratégica são os ideais para implementar novos modelos de liderança, assentes numa forma de trabalho mais flexível, onde os cargos presenciais e remotos irão conviver cada vez mais.

“Acreditamos que os ensinamentos que retiramos deste estudo constituem uma importante síntese das prioridades estratégicas para todas as organizações, grandes e pequenas, locais e internacionais, que pretendem, nos curto e médio prazos, enfrentar com sucesso os enormes desafios que se avizinham”, sublinhou Luís Sítima, Managing Partner do Grupo Odgers Berndtson.