A sua start-up está a crescer? E a estratégia de liderança está a acompanhar?

Está na altura de os líderes de start-ups mudarem a sua abordagem de liderança, diz a Harvard Business Review. Porquê? É simples: estudos mostram que, nas alturas críticas no crescimento de uma start-up, o capital de risco substitui 20 a 40% dos fundadores por gestores mais experientes.

Evoluir de um design de produto ou modelo de negócios inicial tornou-se um dado adquirido no manual de start-ups. Mas, quando os líderes de start-ups mudam o negócio para colmatar uma necessidade recém-descoberta, por norma não aplicam o mesmo princípio a si próprios e é aí que normalmente começam os problemas. Devem estar dispostos a mudar a sua abordagem de liderança, ou o conselho de administração e os investidores acabam por o fazer por eles. Aliás, alguns dados mostram que os capitais de risco substituem 20 a 40% dos seus fundadores por gestores mais experientes e “profissionais” em pontos críticos de transição no crescimento de uma start-up. Um chief revenue officer que leva com sucesso uma empresa a conquistar um grupo inicial de clientes pode não ter as capacidades certas para administrar uma organização de maior escala, refere a Harvard Business Review (HBR).

Conhecer-se e desenvolver-se enquanto líder faz parte de uma das seis práticas fundamentais de liderança descritas no Leader’s Handbook da HBR, diz Ron Ashkenas, coautor do livro. Um líder, de qualquer tipo de organização, deve olhar-se com sinceridade ao espelho, obter feedback sobre o que faz bem e onde está em falta, etrabalhar para colmatar a lacuna. Mas, nas start-ups, a rápida evolução dos negócios exige que os membros da equipa de liderança façam este exercício em ciclos curtos e intensos, refere o também consultor.

Cada conquista importante ou falha nos negócios – receita, número de funcionários, introdução de produtos, novos mercados, números ou tipos de clientes, etc. – deve desencadear uma rápida reavaliação da liderança. Questione-se: somos as pessoas certas, com as competências adequadas, estamos a fazer o trabalho que é preciso para levar a empresa ao próximo marco de relevo e ao próximo nível? Estão as funções atuais alinhadas com as oportunidades de negócio mais prementes? A nossa forma de trabalhar é a abordagem correta para a próxima etapa do negócio? Se não, que mudanças temos de fazer?

A HBR apresenta um caso que ilustra este cenário. Nos últimos anos, Ron Ashkenas, partner emeritus na Schaffer Consulting, assessorou uma empresa de dispositivos médicos cuja liderança era composta por dois fundadores.

A organização levantou voo após o produto principal ter sido aprovado no primeiro mercado externo. Contudo, os fundadores continuaram com as habituais responsabilidades – na captação de fundos, estratégia, regulamentação, I&D, gestão de produto, cadeia de fornecedores – enquanto geriam de modo remoto as operações no novo país.

Em esforço, sem vendas robustas ou liderança operacional no terreno, não foram capazes de alavancar na totalidade o arranque no mercado. Como resultado, o conselho de administração contratou um CEO operacional para reduzir custos e gerir a empresa, relegando os fundadores para uma função vaga de “planeamento estratégico”. Mas, na altura já a empresa tinha perdido o ímpeto e os concorrentes estavam a entrar no país.

Outra organização, uma empresa financeira inovadora de pagamentos, também arrancou com dois fundadores, e assim que começou a crescer rapidamente, contrataram gestores experientes de empresas estabelecidas para dirigir o atendimento ao cliente, o desenvolvimento de produto, marketing, finanças e RH – funções que os dois supervisionavam, mas que não eram os seus pontos fortes.

Ao longo de vários anos, continuaram a reformular a equipa e a realocar as pessoas quando já não se encaixavam e criar novas funções, como a de responsável de data analytics quando foi necessário. Os papéis dos fundadores foram mudando em consonância. Por exemplo, quando a organização atingiu uma dimensão maior, um dos fundadores passou a concentrar-se mais nos valores, cultura e comunicação interna, enquanto o outro abandonou as responsabilidades operacionais ao contratar um “coCEO” para administrar o dia a dia, e poder focar-se na inovação a longo prazo.

A evolução da liderança permitiu que a empresa chegasse estabelecer-se como líder no mercado, fazer a fusão com um concorrente e preparar-se para uma IPO. Ao examinar e adaptar regularmente a sua liderança, os fundadores conseguiram construir uma organização sustentável, mantendo o espírito inovador.

Perante estas condicionantes, e ao questionar-se sobre como pode alterar a sua abordagem de liderança consoante o seu negócio, tenha em mente os seguintes princípios:

As funções de liderança mudam de forma mais rápida que os títulos de liderança. As responsabilidades reais vão provavelmente mudar à medida que a empresa cresce, mesmo que não tenha um aumento salarial ou um novo cartão de visita. Por exemplo, gerir uma equipa que atende algumas dezenas de clientes muda de forma significativa quando o número de clientes aumenta para centenas, apesar de as duas funções terem o título de “gestor de serviço ao cliente”.

Se alguém da equipa não estiver disposto a trabalhar de maneira diferente, talvez tenha de assumir uma nova função ou sair da empresa. Isto pode ser difícil de entender pelos líderes bem-sucedidos, mas é como  referem muitos especialistas: “o desempenho passado, por mais crítico que seja para a empresa, não é garantia de sucesso futuro”.

É difícil desenvolver-se sozinho. Sobretudo no intenso ambiente das start-ups, onde todos investem emocional e financeiramente no sucesso da empresa e podem nem sequer equacionar a possibilidade de que as suas competências já não se adequam ao projeto.

A equipa precisa de trabalhar em conjunto ou obter ajuda externa para identificar e fazer as mudanças necessárias; o que pode significar fazer avaliações regulares dos portefólios uns dos outros enquanto equipa de liderança, e estreitá-los ou reorientá-los; usar um coach para trabalhar com executivos selecionados ou a equipa como um todo; conduzir avaliações 360 graus da equipa de liderança com regularidade e usar a informação nas decisões sobre os cargos seniores; ou realizar análises trimestrais (ou mais frequentes) sobre o estado da empresa, onde todos podem falar abertamente sobre o que está ou não a funcionar.

Não adie decisões difíceis. Redirecionar a abordagem de liderança e tomar decisões difíceis sobre as suas capacidades enquanto líder e as de outras pessoas pode ser complicado. O CEO de outra start-up na área da medicina, com a qual Ron Ashkenas trabalhou, percebeu que tinha de substituir o responsável de I&D – um amigo que tinha sido fundamental no lançamento da empresa, mas que era mais adequado para trabalhar sozinho do que para gerir os laboratórios, apoiar colegas de liderança e trabalhar em colaboração com especialistas externos.

Embora o CEO soubesse que algo tinha de ser feito, andou angustiado durante seis meses sobre como deveria agir. Quando encontrou um executivo experiente para substituto e teve uma conversa difícil com o amigo, o seu único arrependimento foi não o ter feito mais cedo, o que teria poupado muita angústia à equipa e levado os produtos para a próxima etapa de modo mais célere.

Embora instituir este tipo de mudança em si (e nos outros) possa ser doloroso, fazê-lo com regularidade no sentido de refletir o crescimento da empresa também pode representar uma oportunidade para o líder e equipa aprenderem e se desenvolverem – aumentando de forma exponencial as hipóteses de a organização continuar a alcançar novos níveis de sucesso no futuro.