A queda do “presentismo” e o imperativo da emergência de novas formas de gestão

É, hoje, inequívoca a premência que as alterações climáticas convocam. A forma como condicionam o modus vivendi obriga-nos a reequacionar, a cada momento, comportamentos, opções e prioridades, em prol de um rumo de sustentabilidade.

É igualmente inequívoco, que a “era pós-pandémica” desencadeou na cultura do trabalho alterações abruptas, impondo atualmente disrupções transversais que todos somos forçados a acomodar. A comparação é, pois, forte, gráfica e propositada, sendo através dela que pretendemos centrar-nos nos recentes impactos verificados, desta feita, no clima organizacional.

O nosso propósito é, pois, o de suscitar uma breve reflexão sobre qual o contributo resultante da presença, em permanência, dos colaboradores nas instalações do empregador e inerente processo de criação de valor associado.

É inegável que as por nós apelidadas de “alterações climáticas organizacionais” vieram impactar definitivamente a cultura organizacional – que hoje se pretende plural, inclusiva e tão fervilhante de inovação e criatividade quanto possível.

Vieram revolucionar o status quo e impuseram-nos um dos maiores desafios de sempre: o desafio da produtividade em ambiente de e-liderança (i.e., de liderança à distância), aplicado a um binómio relacional cujo ADN tende a afastar-se cada vez mais da cultura do presentismo, antes enraizada historicamente e fundada na presença visível dos colaboradores nas instalações das organizações.

Tal desafio obriga as organizações de hoje a reequacionarem os seus modelos de gestão, em prol da adoção de novos formatos de comunicação, fundados no permanente engagement e motivação dos seus colaboradores, e em modelos de liderança mais flexíveis e de gestão colaborativa.

Nestes, as lideranças são impelidas a afastarem-se dos tradicionais regimes verticais estratificados, encarnando antes o papel de “timoneiros-bússola” – que acompanham, orientam, exigem e incentivam as equipas a rumar na mesma direção, em cumprimento do propósito e estratégia organizacionais.

A chave do sucesso parece, pois, residir, na promoção do contributo plural, diverso e intergeracional de todos, e em priorizar o papel central dos colaboradores e das suas necessidades (promovendo a conciliação das várias vertentes da vida familiar, social e profissional, e alimentando empaticamente o seu compromisso e sentido de pertença, investindo no seu bem-estar), desde que ex aequo, seja fomentada uma cultura de foco nos resultados e na estratégia de negócio.

É, pois, premente, avaliar qual a mais-valia efetiva que resulta para cada organização, da exigência da presença física nas suas instalações, de colaboradores já plenamente integrados, em funções que permitam o exercício remoto.

Numa era em que o “work from anywhere” se afigura como uma tendência, as capacidades adaptativas impostas às lideranças remotas são de um grau de exigência nunca testado antes, pelo que, independentemente do local em que cada colaborador se encontre – a capacidade de direcionar, motivar, influenciar, avaliar e exigir, acompanhar e conduzir as equipas a atingirem os objetivos individuais e coletivos traçados, mantendo à distância, conexão, resultados e alinhamento estratégico, parece ser o “Santo Graal” que se pretende alcançar, para subverter os argumentos que até aqui encaravam o presentismo como único formato possível, ou privilegiado, de gestão de pessoas e equipas.

* Head of Employment Law da Sousa Machado, Ferreira da Costa & Associados e membro da Plataforma Portugal Agora