A arte de deixar de ser indispensável

Reduzir a dependência do líder protege a cultura, acelera decisões e prepara a transição. O telefonema foi curto. “Preciso de férias. Mas se eu me ausento uma semana, isto pára”.

Do outro lado estava um fundador com sessenta e poucos anos, uma empresa rentável e uma equipa leal – e, ainda assim, a sensação de que carregava o negócio às costas. Quando lhe perguntei o que o impedia de delegar, respondeu com uma honestidade desarmante: “Ninguém faz como eu. E, se fizerem mal, a culpa é minha.”

Em muitas PME familiares portugueses, o problema não é falta de esforço nem de visão. É uma arquitectura de decisão que cresceu à volta do fundador. Durante anos, isso foi uma vantagem: rapidez, intuição, controlo. Mas chega um momento em que essa mesma virtude se transforma num ponto único de falha. Não por má vontade, mas por excesso de centralidade.

Há uma confusão comum, e compreensível: achar que ser indispensável é sinal de liderança. Na prática, ser indispensável é, muitas vezes, sinal de fragilidade. Quando tudo regressa ao fundador – descontos, contratações, conflitos, compras, aprovações – a empresa funciona por heroísmo e não por sistema. Aguenta a curto prazo. A médio prazo, desgasta-se. E o primeiro sintoma raramente é a rentabilidade: é a velocidade. A organização abranda, os temas ficam “em espera”, a equipa aprende a não decidir porque “no fim o patrão é que sabe”, e instala-se um silêncio que parece respeito, mas é dependência.

É por isso que a sucessão e a profissionalização não deviam começar por um organigrama ou por uma conversa sobre “quem vem a seguir”. Antes disso, há uma pergunta mais básica: a empresa consegue funcionar bem sem a pessoa que a criou? Se a resposta for “mais ou menos”, então o tema já não é apenas sucessão. É risco.

O bloqueio costuma estar num lugar específico: na delegação. Delegar, para muitos fundadores, soa a “largar” – e largar parece perigoso. Mas delegar não é abandonar. Delegar é desenhar critérios e rotinas para que a empresa tome boas decisões sem precisar de um salvador permanente. Quando a delegação depende apenas de confiança, ela dura até ao primeiro erro; depois, tudo volta para trás e confirma-se a crença de que “só eu faço bem”. O antídoto não é mais controlo. É mais clareza.

Essa clareza pode ser simples e prática. Começa por separar o que é verdadeiramente crítico (e fica no fundador) do que é importante mas delegável (e deve ter dono). Continua com um sistema de informação regular, sempre igual, sempre no mesmo dia: vendas, margem, caixa, carteira. Pouco, mas fiável. Quando os números chegam com cadência, as discussões deixam de ser emocionais e passam a ser factuais. E completa-se com uma rotina de execução: reuniões curtas, objectivos claros, prioridades e responsáveis. Não há magia. Há disciplina.

Do lado de quem investe em continuidade, este conjunto de sinais – centralidade excessiva, delegação frágil, rotinas pouco estáveis – é um dos factores que mais pesa. Não por falta de respeito pelo fundador. Pelo contrário: é precisamente por reconhecer o valor do que foi construído que se procura garantir que a casa não fica vulnerável ao calendário, à saúde ou à energia de uma só pessoa.

Mas há um ponto ainda mais delicado, e raramente dito em voz alta: a transição falha muitas vezes porque se tenta mudar pessoas sem mudar comportamentos. O fundador mantém a última palavra em tudo, mesmo quando já existe uma direcção. E a direcção, percebendo isso, limita-se a gerir o operacional e a adiar decisões difíceis. A sucessão torna-se uma peça de teatro: parece mudança, mas não é.

A passagem que realmente conta não é a de “ficar” para “sair”. É a de papel. O fundador precisa de se mover de decisor final para mentor e guardião: alguém que define critérios, faz perguntas melhores e cobra resultados – em vez de responder a tudo e resolver tudo. É difícil, porque exige autocontenção. Mas é libertador, porque devolve capacidade à organização.

Recordo o caso de uma empresa industrial no Norte onde o fundador, ao preparar a transição, adoptou uma regra simples: tudo o que fosse abaixo de um determinado valor de investimento ficava decidido pela equipa, desde que cumprisse três critérios (prazo, margem, risco). Nos primeiros meses, custou-lhe “morder a língua”. Ao fim de um ano, a empresa parecia maior: mais rápida, mais dona de si, mais preparada para crescer.

Há quem tema que este movimento tire “alma” à empresa. Na prática, acontece o contrário. Cultura não se protege em slogans; protege-se em práticas. Quando a cultura depende de uma pessoa, torna-se frágil. Quando se codifica em rotinas e critérios, torna-se transmissível.

No fim, a pergunta certa não é “Quem vem a seguir?”. É: “Se o fundador parar, a empresa continua?” Porque quando a organização aprende a decidir, a sucessão deixa de ser um drama e passa a ser um processo.