O DRH e a sala das decisões

Porque é que o Director de Recursos Humanos não está na sala quando se decide o futuro da empresa? Durante algum tempo esta pergunta assaltou-me.

Claro que há organizações em que o tema das pessoas já faz parte da agenda estratégica e em que o responsável por esta área participa regularmente nas decisões da Administração; não é a estas que me refiro. Essas empresas existem e são, provavelmente, um sinal da mudança que está a acontecer.

Refiro-me às muitas outras, em que a estratégia é discutida pelo Board e/ou o CEO, conjuntamente com os restantes responsáveis de operações e finanças. Depois de tomadas as grandes decisões, alguém pergunta, meio a medo, se terão as pessoas que vão precisar para a execução.

É uma pergunta importante, mas feita a destempo, eu entendo.

A função de responsável da direcção, ou departamento, de RH foi mudando ao longo das últimas décadas; passámos de uma lógica essencialmente administrativa, centrada no “pessoal”, para uma função de Recursos Humanos mais profissionalizada, responsável por recrutamento, remuneração, formação, avaliação, benefícios, relações laborais e, progressivamente, desenvolvimento das pessoas e da organização.

Foi uma evolução necessária e que aconteceu como resposta à sociedade. A forma de olhar para o desempenho das organizações foi-se alterando, ela própria. O Balanced Scorecard, por exemplo, veio reforçar uma visão mais ampla do desempenho, relacionando resultados financeiros com clientes, processos, aprendizagem e desenvolvimento. Pelo menos conceptualmente, deixámos de considerar que uma empresa se mede apenas pelo resultado financeiro do momento. Neste meio tempo, aconteceu uma consciência de que a organização aprende, desenvolve-se e altera o que é capaz de fazer, e alterando no processo, aquilo que poderá alcançar amanhã.

Se está reconhecido que o conhecimento, a aprendizagem e as competências das pessoas são determinantes para o desempenho futuro, porque razão, no momento da discussão estratégica, o Director da área continua fora da sala? Porque só é consultado à posteriori?

O mundo continua a mudar. A função continua a ter de se ajustar. As dificuldades relativas à captação e gestão de “Talentos” já é sobejamente reconhecida e discutida em vários fóruns.

A velocidade da inovação, a transformação tecnológica, a inteligência artificial, a escassez de competências STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics), o envelhecimento da população activa, a coexistência de diferentes gerações, a necessidade de aprendizagem contínua e a crescente importância do conhecimento tornam difícil imaginar que uma organização possa definir o seu futuro sem discutir, simultaneamente, a sua capacidade para o concretizar.

Hoje, uma decisão estratégica depende menos de uma máquina que se compra ou de um edifício que se constrói e muito mais da existência de pessoas capazes de fazer aquilo que a estratégia exige.

Então, não basta perguntar, de “quantas pessoas precisamos”, e nem mesmo “se precisamos de recrutar pessoas”. As questões devem ser colocadas de outro modo.

Que competências serão críticas para a estratégia que estamos a construir?
Temos essas competências dentro da organização?
Quais podemos desenvolver e quais teremos de adquirir?
Onde está o conhecimento de que a organização depende?
Que competências poderão deixar de ser relevantes?
E a nossa forma de organizar o trabalho permite a mobilização efectiva dessas competências?

Estas perguntas não são de Recursos Humanos. São perguntas de gestão.

A fronteira da Direcção de Recursos Humanos

Se concordamos que estas questões são de Gestão, porque razão quem mais conhece de Comportamento Humano e de Pessoas está fora da sala?  A responsabilidade por esta situação, talvez, não pertença apenas aos CEO ou às Administrações. Em algumas organizações, também pode ter sido cómodo para o próprio Director de RH permanecer do lado de fora.

Gerir recrutamentos, salários, benefícios, formação, avaliação e relações laborais, são tarefas importantes, necessárias e relativamente bem delimitadas, sem ter de partilhar o momento de, eventualmente, assumir que a estratégia escolhida podia ter sido melhor.

É muito mais exigente, para o CEO, ter de partilhar a decisão; mas talvez, também, para um director de RH entrar numa discussão sobre a estratégia da empresa. Aí já não basta conhecer legislação laboral, metodologias de recrutamento ou sistemas de avaliação. É preciso conhecer o negócio. É importante perceber onde a empresa cria valor. Tem sentido conhecer clientes e concorrentes, a tecnologia que a está a transformar e os riscos a enfrentar e, claro, as competências de que depende.

É crucial, ser capaz de dizer à Administração que a estratégia exige competências que hoje não existem; ou que não estão a conseguir mobilizar essas competências, apesar de estarem presentes.

Mais difícil, ainda é dizer que para seguir esse caminho, importa começar já a desenvolver competências que serão críticas a três ou mais anos.” Isso já não é simplesmente gerir “Recursos Humanos”. É participar na construção do futuro da organização.

O lugar no Board não é uma questão de estatuto

Talvez a discussão sobre o lugar do Director de RH no Board tenha de ser refeita. Dizer que “as pessoas são o activo mais importante” da organização, em tantos casos, sem reflexo efectivo, não justifica que o responsável pelas pessoas mereça um lugar à mesa. O Director de RH deve estar na sala onde se decide o futuro, tendo algo de estratégico para acrescentar a essa decisão.

A este nível, o contributo não pode limitar-se a dizer quantas pessoas a empresa tem, quanto custam, quantas saíram e entraram ou quantas horas de formação foram realizadas. Tem de conseguir responder a questões mais importante, de facto.

“Temos capacidade para executar aquilo que estamos a decidir?” É aqui que a função e enquanto conhecedor das Pessoas pode adquirir uma relevância verdadeiramente estratégica.

Do plano estratégico à capacidade de execução

Uma estratégia pode ser brilhante no papel e impossível de executar. Pode existir capital, tecnologia, mercado e uma excelente oportunidade e faltar a capacidade humana para transformar tudo isso em resultados. Talvez, então, devêssemos deixar de olhar para as pessoas apenas como uma consequência da estratégia.

As pessoas e as competências são variáveis que têm um peso grande nas condições de escolha da estratégia.

Esta mudança de perspectiva é significativa. Implica que o responsável pela função de Pessoas não entre na conversa quando a estratégia está definida e tente encontrar quem a execute mas, de facto, participe na própria conversa que define aquilo que a organização pode ser e fazer.

Não para defender os interesses de uma função ou da direcção, mas para ajudar a responder a uma pergunta que deveria interessar a todo o Board:

“Somos capazes de fazer aquilo que acabámos de decidir?”, “Com que pessoas?”

Não acredito que o futuro da função esteja simplesmente em mudar-lhe o nome. Continuar a fazer exactamente o mesmo trabalho, chamando-lhe “People & Culture”, “Talent & Communication”, ou qualquer outra designação, não altera a natureza da função.

A mudança terá de ser mais profunda. O Director de Pessoas terá de compreender cada vez melhor o negócio e participar na discussão sobre o seu futuro. Terá de conhecer as competências existentes na organização, perceber quais destas são críticas, identificar riscos, antecipar necessidades e ajudar a criar as condições para que as pessoas possam transformar conhecimento e competências em resultados.

E terá também de aceitar uma responsabilidade diferente. Deixar de ser, apenas, quem gere as consequências das decisões estratégicas para passar a participar na sua construção. Talvez seja essa a verdadeira evolução que falta à função.  Por isso, coloco a pergunta tal como foi feita, no início.

A resposta pode estar tanto na forma como os CEO ainda vêem a função como na forma como alguns Directores de RH escolhem, ou aceitam, defini-la. O futuro das organizações não se decide apenas através de mercados, tecnologia, capital ou processos. Decide-se, cada vez mais, através daquilo que as pessoas sabem fazer, daquilo que conseguem aprender e da capacidade que a organização tem para mobilizar essas competências.

Talvez esteja na altura de o Director de RH entrar, definitivamente, na sala onde se discute o futuro da organização.

Nota: O Autor usa as regras gramaticais e de escrita anteriores ao actual acordo ortográfico.