Mentoria: até Warren Buffett foi Po, Shifu e Oogway

Warren Buffett deixou há dias a presidência do conselho de administração da Berkshire Hathaway, aos 96 anos. Contam-se os números, mas a sua carreira é também a história de quem o acompanhou. Numa altura em que a inteligência artificial tem resposta para quase tudo, vale a pena lembrar que o valor de um mentor nunca esteve nas respostas, e que nunca deixamos de precisar de um, ou vários.

Há umas semanas, depois de uma das sessões que faço muitas vezes com alunos, um deles pediu-me para beber um café na semana seguinte. Perguntou-me: “Como é que soubeste que era isto que querias fazer?”. Fiquei calado mais tempo do que devia. Tinha uma resposta preparada, daquelas que estão sempre certas e que se dão em palestras. Mas a verdade é mais simples: não soube. E reconheci imediatamente a pergunta. Não apenas porque percebo a insegurança, mas porque já a tinha feito eu, com outras palavras, há doze anos.

Tinha entrado há poucos meses em consultoria e estava convencido de que toda a gente à minha volta sabia algo que eu não sabia. Aquela síndrome do impostor tão comum quando se começa. Num jantar de escritório, acabei sentado ao lado de uma pessoa mais sénior com quem nunca tinha trabalhado. Não sei bem porquê, contei-lhe o que sentia. Ele não me deu nenhuma técnica nem nenhum conselho de carreira. Ouviu. Fez duas ou três perguntas. E disse-me que, no primeiro ano, tinha passado meses com exatamente a mesma sensação. Mais nada. Saí daquele jantar sem nenhuma resposta nova, mas com metade do peso.

Durante muito tempo achei que a mentoria era sobretudo transmissão de conhecimento, em que quem sabe mais ensina quem sabe menos. Estava redondamente enganado. O que um mentor nos dá raramente é uma resposta. Dá-nos alguém que ouve sem pressa e percebe o que ficou por dizer. Dá-nos, sobretudo, a segurança de saber que alguém já esteve onde estamos e saiu de lá. E numa altura em que as respostas nunca foram tão abundantes nem tão baratas, é isso que se torna raro. Uma IA pode responder à pergunta que lhe fazemos. Um bom mentor conhece-nos o suficiente para perceber por que a estamos a fazer e quando ela esconde medo, e acima de tudo entende e antecipa as perguntas que ainda não fizemos.

Há um filme de animação que mostra isto melhor do que muitos manuais de gestão. No Kung Fu Panda – um dos meus filmes preferidos – depois de todo o treino, o Po recebe finalmente o pergaminho que supostamente guarda o segredo do poder absoluto do guerreiro dragão. Quando o abre, não encontra nenhuma fórmula. O pergaminho apenas reflete quem olha para ele. Não havia ingrediente secreto. Havia alguém que acreditou nele antes de ele próprio acreditar: o Oogway, a velha tartaruga mestre que o escolheu quando ninguém esperava. E havia o Shifu, que tentava treiná-lo com os métodos de sempre e falhava. Só o fez crescer quando deixou de tentar moldá-lo ao aluno ideal e começou a perceber aquele aluno em concreto. O mentor também teve de aprender e crescer no processo.

Essa é, aliás, uma das dimensões mais interessantes em mentoria: não corre num só sentido. Em 1999, Jack Welch percebeu que os quadros de topo da General Electric, ele incluído, estavam atrasados na adoção da internet. Emparelhou 500 executivos com colaboradores mais novos, que passaram a ensiná-los, e chamou-lhe mentoria inversa. Hoje, com tudo a mudar tão depressa, essa inversão deixou de ser exceção: quem começa domina muitas vezes as ferramentas novas (a IA, por exemplo) melhor do que quem lidera, e quem lidera traz experiência, contexto e critério para perceber quando essas ferramentas estão certas, erradas ou simplesmente a responder à pergunta errada. Um sem o outro fica incompleto. O mentor que não aprende com quem acompanha deixa, a prazo, de ter o que dar.

Há ainda outra ideia que tendemos a esquecer: a necessidade de mentoria não desaparece à medida que subimos na carreira. É precisamente o contrário. Quando Eric Schmidt chegou a CEO da Google, em 2001, o investidor John Doerr sugeriu-lhe que trabalhasse com um coach. A primeira reação foi de resistência: era um executivo experiente, já tinha liderado outra empresa, não precisava de ajuda. Doerr fez-lhe então uma pergunta simples: “os tenistas têm treinadores?” Tinham, claro. E Schmidt percebeu o ponto: Os melhores jogadores do mundo jogam melhor do que os seus treinadores. Mas isso não significa que consigam ver sozinhos tudo aquilo que precisam de corrigir.

Acabou por trabalhar durante anos com Bill Campbell, que acompanhou também Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin e muitos outros líderes de Silicon Valley. Campbell não precisava de saber mais de tecnologia do que eles nem de ocupar os seus lugares. Precisava de observar, ouvir, desafiar e dizer aquilo que, à medida que alguém ganha poder, cada vez menos pessoas estão dispostas a dizer. Quanto mais alto se sobe, mais gente nos rodeia – e menos gente nos diz verdadeiramente aquilo que pensa. É por isso que a mentoria deixa de ser apenas um apoio de início de carreira. Pode tornar-se uma defesa contra um dos riscos mais silenciosos da liderança: deixar de ter pessoas à nossa volta capazes de nos confrontar sem agenda.

Naquele jantar, aliás, houve um pormenor que só percebi anos depois: aquela pessoa sénior nunca foi meu chefe. Tendemos a procurar mentores na nossa linha hierárquica, mas muitas vezes os mais importantes estão fora dela. Digo isso por experiência própria, mas até há evidências disso. O sociólogo Mark Granovetter mostrou há mais de 50 anos a força das chamadas “ligações fracas”: pessoas fora dos nossos círculos mais próximos dão-nos acesso a redes e informação que esses círculos não têm. Aplicado à mentoria, há aqui uma lição importante: quem está suficientemente perto para nos conhecer, mas suficientemente longe para não partilhar todos os nossos pressupostos, pode ser particularmente valioso.

Poucas carreiras ilustram tudo isto tão bem como a de Buffett. Aos 19 anos leu Benjamin Graham, foi estudar com ele e ofereceu-se para trabalhar de graça. Graham recusou. Buffett continuou a procurá-lo e, alguns anos depois, acabou por ser contratado. Mais tarde, já rico e reconhecido, deixou que Charlie Munger lhe desmontasse parte do método herdado de Graham. Munger nunca foi seu chefe, foi seu par. Terá sido uma das relações que mais o transformaram, quando, em teoria, já não precisava de ninguém. No fim, passou anos a preparar Greg Abel para lhe suceder. Ainda antes da transição, escreveu que Abel tinha superado as elevadas expectativas que tinha depositado nele e que já conhecia muitos dos negócios e das pessoas da Berkshire melhor do que ele próprio. Buffett foi os três: foi o Po, o aluno que bateu à porta de Graham. Foi o Shifu, que ensinava e continuava a aprender, com o Munger a corrigir-lhe o método. E foi o Oogway, que escolheu Abel e se foi afastando por etapas para o deixar crescer. A mentoria não foi uma fase da carreira de Buffett. Foi uma constante.

Voltei à pergunta daquele aluno. Não lhe dei se calhar a resposta que ele estava à espera. Disse-lhe a verdade: que também eu não soube, que ninguém sabe ao certo se está a escolher bem, e que o que se aprende com o tempo é a viver com essa dúvida sem deixar que ela nos paralise. Não há necessariamente caminhos certos e errados. Há caminhos diferentes, com escolhas, custos e aprendizagens diferentes. Combinámos manter o contacto e ir falando regularmente. Sem dar por isso, tornei-me aquela pessoa do jantar há doze anos. Hoje tento fazê-lo sempre que posso. Tenho conhecido miúdos e miúdas cheios de potencial, sonhos e inseguranças, e não sei bem quem aprende mais com quem. Talvez seja esse o sinal de que está a funcionar.

Por isso deixo um desafio. Às empresas: criem o espaço e o tempo para estas conversas acontecerem, promovam programas de mentoria e mentoria inversa, aproximem gerações, funções e níveis hierárquicos e valorizem quem dedica tempo a desenvolver outros.

Aos mais juniores: procurem mentores com ousadia e sem pedir licença, desde cedo, dentro e fora do vosso organograma. Não precisam de alguém com todas as respostas. Precisam de alguém que já tenha feito as mesmas perguntas.

Aos mais seniores: disponibilizem-se, nem que seja para um café por mês, de preferência sem ecrãs pelo meio, mesmo com quem nunca vai trabalhar convosco. E, sobretudo, não deixem de ter os vossos próprios mentores. Se os melhores tenistas do mundo continuam a ter treinadores, nenhum de nós está acima disso.

Não há ingrediente secreto. Há sempre alguém que acreditou em nós antes de nós.

O mínimo que podemos fazer é ser essa pessoa para outro.