Entrevista/ “As organizações não precisam de mais respostas. Precisam de melhores perguntas”

“Durante muitos anos as empresas competiram por dimensão. Hoje competem por capacidade de adaptação. A vantagem competitiva deixou de ser apenas fazer melhor. É perceber mais cedo. Quem consegue ler o contexto antes dos outros toma melhores decisões, gere melhor o risco e transforma a incerteza em oportunidade”, afirma Marlene Gaspar, diretora-geral da LLYC Portugal.

A comunicação deixou de estar apenas ao serviço das decisões para passar a fazer parte delas. É a partir desta convicção que Marlene Gaspar tem liderado a LLYC Portugal nos últimos quatro anos, num período marcado pela transformação da consultora, pela crescente convergência entre comunicação, reputação, marketing, tecnologia e negócio, e por um contexto em que a capacidade de antecipação ganhou um novo peso estratégico.

Em entrevista ao Link to Leaders, a diretora-geral da LLYC Portugal fala sobre o caminho percorrido, a forma como reorganizou equipas em torno dos desafios dos clientes e o impacto da inteligência artificial no trabalho das consultoras. E defende que, mais do que encontrar respostas rápidas, as organizações precisam de fazer melhores perguntas e de ter parceiros capazes de as ajudar a decidir melhor.

Assumiu a direção-geral da LLYC Portugal há quatro anos. Que balanço faz deste período e quais foram os momentos mais determinantes deste percurso?

Há quatro anos, a LLYC fez uma escolha improvável. Eu tive a responsabilidade de a transformar numa boa decisão. Foi esse o compromisso que assumi desde o primeiro dia. Vinha da criatividade, das marcas e do marketing. A LLYC tinha um ADN muito forte em corporate affairs e comunicação institucional. Havia quem visse essas diferenças como um risco. Vi nelas uma oportunidade.

Percebi que, se os desafios dos clientes já tinham mudado, também a forma como trabalhávamos tinha de mudar. Uma crise pode começar nas redes sociais, tornar-se um tema político, impactar a reputação e acabar por condicionar o negócio. Já não somos chamados apenas para comunicar decisões. Somos chamados para ajudar a tomá-las.

O maior balanço destes anos não é o crescimento da LLYC. É termos contribuído para mudar a forma como os clientes olham para o papel da comunicação: deixou de ser uma função de suporte para passar a ser uma ferramenta de decisão. Quando isso acontece, a comunicação deixa de ser um custo e passa a ser uma vantagem competitiva.

“Ao longo destes anos confirmei uma convicção: a criatividade, corporate affairs, marketing, influência ou data não competem entre si. São perspetivas diferentes sobre o mesmo problema”.

Que operação encontrou quando assumiu a liderança e o que mudou de forma mais significativa desde então?

Costumo dizer que conhecia bem a casa, mas ainda não conhecia todas as divisões. Assumir a Direção-Geral obrigou-me a olhar para a empresa de outra forma. Decidi organizar a forma como trabalhávamos. Passámos a construir equipas em função dos clientes e não do organograma. Percebi que a pergunta mais importante já não era: “Quem lidera esta área?”, mas “Quem são as pessoas certas para resolver este problema?”. Essa mudança parece pequena. Na realidade, muda tudo.

Ao longo destes anos confirmei uma convicção: a criatividade, corporate affairs, marketing, influência ou data não competem entre si. São perspetivas diferentes sobre o mesmo problema. Hoje montamos equipas dessa forma. Não em função do organograma, mas da complexidade do desafio.

Foi aí que deixámos de organizar pessoas por departamentos e começamos a organizá-las em torno dos desafios dos clientes. A complexidade exige colaboração. É dessa combinação que normalmente surgem as melhores soluções.

Quais foram os principais desafios de liderar e expandir a operação portuguesa num contexto marcado pela instabilidade económica, geopolítica e tecnológica?

Vivemos numa época curiosa. Tudo acelera. Menos a confiança. Essa continua a demorar tempo. O maior desafio foi precisamente esse: não deixar que a velocidade nos roubasse profundidade.

Vivemos rodeados de urgência, mas os clientes continuam a procurar exatamente a mesma coisa: critério. Foi por isso que deixámos de investir apenas na capacidade de resposta e começámos a investir cada vez mais na capacidade de antecipação. A tecnologia ajuda-nos a identificar padrões, cruzar dados e prever cenários. No fim do dia, continuo a acreditar que todas as decisões são humanas. E isso muda tudo.

“Sempre desconfiei das escolhas que nos obrigam a abdicar de metade do valor. Os clientes procuram-nos, porque transformamos a complexidade em direção”.

Que decisões considera terem sido fundamentais para reforçar o posicionamento da LLYC no mercado português?

Nunca percebi porque insistimos em escolher entre coisas que funcionam melhor juntas. Criatividade ou dados. Reputação ou negócio. Corporate affairs ou Marketing. A experiência ensinou-me precisamente o contrário. Os dados mostram-nos o que está a acontecer. A criatividade ajuda-nos a perceber o que fazer a seguir. Separados, respondem. Juntos, antecipam. Sempre desconfiei das escolhas que nos obrigam a abdicar de metade do valor. Os clientes procuram-nos, porque transformamos a complexidade em direção.

Liderar uma transformação implica mudar processos, competências e formas de trabalhar. Como envolveu as equipas nesta evolução?
Há uma ideia sobre liderança com a qual nunca concordei. A de que as pessoas resistem à mudança. As pessoas resistem quando não percebem para onde estão a ir. Tive a convicção desde o primeiro dia: os clientes já tinham mudado.

Éramos nós, as consultoras que continuávamos organizadas como se isso não tivesse acontecido. Não fazia sentido continuarmos a organizar-nos separados por áreas de especialidade. A minha responsabilidade foi ligar esses pontos antes deles parecerem evidentes. O mérito da equipa foi acreditar nessa visão, desafiá-la todos os dias e transformá-la numa forma diferente de trabalhar. Construímos isso juntos. Hoje trabalhamos de forma muito diferente porque todos percebemos: os clientes não compram especialidades. Compram a melhor solução para um problema. E talvez essa seja a maior aprendizagem destes anos. Diz-se que “a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço”. Acredito que a confiança faz as duas sentarem-se à mesma mesa.

Liderar não é estar no centro de todas decisões. É desenvolver pessoas capazes de tomar boas decisões mesmo quando o líder não está presente. Talvez seja essa a responsabilidade de um líder: criar um contexto onde as pessoas tenham vontade de pensar melhor a cada dia.

“Hoje invisto mais tempo a aumentar a capacidade de decisão da organização do que a concentrar decisões em mim”.

Como define o seu estilo de liderança e de que forma este evoluiu ao longo dos últimos quatro anos?

Durante muito tempo achei que liderar era encontrar as melhores respostas. Hoje invisto mais tempo a aumentar a capacidade de decisão da organização do que a concentrar decisões em mim. Aprendi a delegar mais. A controlar menos. E, curiosamente, foi aí que as equipas cresceram mais depressa. As organizações crescem quando deixam de depender de quem tem razão e começam a viver de quem faz evoluir a ideia. É isso que procuro construir. Aprendi também que confiança não é ausência de exigência. É precisamente o contrário. A confiança não é o prémio das equipas que têm bons resultados. É muitas vezes a condição para que esses resultados apareçam. No fim do dia, liderar é um exercício permanente de ligar pessoas, ideias e contextos que, à primeira vista, parecem não ter relação. É aí que, normalmente, surgem as melhores decisões.

A LLYC posiciona-se hoje muito além da comunicação tradicional. Como descreve a evolução da empresa e do próprio setor?

Há uma pergunta que me fazem muitas vezes: “A comunicação mudou?”  O que mudou não foi a comunicação. Foi a complexidade do contexto onde ela acontece. A comunicação deixou de ser uma disciplina isolada porque o negócio deixou de ter desafios isolados.

Uma decisão regulatória pode alterar uma estratégia comercial. Uma conversa nas redes sociais pode influenciar investidores. Um tema reputacional pode condicionar a atração de talento. As fronteiras desapareceram. Por isso, já não medimos apenas notoriedade. Queremos medir influência, confiança, comportamento e impacto no negócio. No fundo, a comunicação deixou de ser um fim. Passou a ser uma ferramenta para tomar melhores decisões.

As fronteiras entre comunicação, marketing, reputação, tecnologia e gestão estão cada vez mais diluídas. De que forma esta convergência está a alterar as necessidades dos clientes?

Os clientes deixaram de comprar especialidades. Compram clareza. Quando nos procuram, raramente chegam com um problema de comunicação. Chegam com um desafio complexo que atravessa reputação, talento, negócio, tecnologia, influência ou regulação. O nosso papel deixou de ser defender áreas de especialidade. É perceber quem deve estar à mesa para encontrar a melhor solução. A experiência mostrou-me que os desafios mais relevantes exigem perspetivas diferentes a trabalhar em conjunto.

É dessa combinação que normalmente surgem as melhores respostas. Os organogramas organizam empresas. Não resolvem problemas. As pessoas certas perante o problema certo, sim. Porque as melhores soluções raramente nascem dentro de uma única disciplina.

“As tendências, quando se tornam realidade, mudam comportamentos. A diferença está quase sempre aí”.

Antecipar tendências tornou-se uma expressão recorrente no mercado. Como distingue uma tendência relevante de uma moda passageira?

Tenho alguma desconfiança de tudo o que aparece com demasiadas certezas. E também de quem sente que tem de ter uma opinião sobre tudo. As organizações não precisam de mais respostas. Precisam de melhores perguntas. Porque a qualidade das decisões depende quase sempre da qualidade das perguntas que fazemos. As modas fazem barulho. As tendências, quando se tornam realidade, mudam comportamentos. A diferença está quase sempre aí. É por isso que gosto tanto de cruzar criatividade, dados e observação do comportamento humano. Os dados mostram padrões. As pessoas mostram intenção. Quando as duas coisas coincidem, normalmente estamos perante uma mudança que veio para ficar. Ler o contexto mais cedo nunca foi adivinhar. É observar melhor. E ligar pontos antes de eles parecerem óbvios.

Até que ponto a capacidade de antecipação representa hoje uma verdadeira vantagem competitiva para as empresas?

Durante muitos anos as empresas competiram por dimensão. Hoje competem por capacidade de adaptação. A vantagem competitiva deixou de ser apenas fazer melhor. É perceber mais cedo. Quem consegue ler o contexto antes dos outros toma melhores decisões, gere melhor o risco e transforma a incerteza em oportunidade. Essa capacidade constrói-se com uma cultura que observa, questiona e aprende continuamente. No fundo, atuar mais cedo é uma forma de pensar e agir.

Como está a inteligência artificial a ser integrada no trabalho desenvolvido pela LLYC e em que áreas poderá gerar maior valor para os clientes?

Há uma pergunta que me preocupa mais do que “o que é que a IA vai substituir?”. É: o que é que nós vamos deixar de treinar porque a IA faz por nós? Na LLYC usamos inteligência artificial todos os dias. Ajuda-nos a acelerar análises, identificar padrões e antecipar cenários com uma rapidez extraordinária. Mas continuo a acreditar que a tecnologia responde muito bem ao “o quê”. O “porquê” continua profundamente humano. Espero que a IA transforme a forma como trabalhamos. Espero que nunca substitua a forma como pensamos. Porque o pensamento crítico, a curiosidade e o discernimento continuam a ser as competências mais valiosas que temos.

Como avalia atualmente o mercado português de consultoria, comunicação e marketing?

Temos tendência para subestimar o nosso mercado. Somos um mercado pequeno em escala, mas com uma enorme capacidade de adaptação. Talvez por isso consigamos integrar disciplinas diferentes com uma rapidez que nem sempre encontro em mercados maiores.

Na LLYC sentimos isso diariamente. Portugal já não é apenas um mercado que recebe boas práticas da rede global. É também um mercado que as cria e as exporta. É um reconhecimento da qualidade do pensamento que se faz em Portugal.  O nosso maior ativo nunca foi a dimensão. Continua a ser a qualidade das pessoas e a capacidade de transformar proximidade em inovação.

“(…) se tivesse de escolher apenas uma oportunidade, não escolheria um setor. Escolheria uma atitude”.

Que oportunidades e setores com maior potencial de crescimento identifica para a LLYC Portugal nos próximos anos?

As maiores oportunidades surgem quase sempre onde existe maior complexidade. É por isso que acreditamos tanto em áreas como gestão de risco, corporate affairs, reputação, influência e inteligência baseada em dados. Mas, se tivesse de escolher apenas uma oportunidade, não escolheria um setor. Escolheria uma atitude. As organizações procuram cada vez menos fornecedores e cada vez mais parceiros capazes de pensar com elas, nos seus momentos da verdade. É exatamente esse o espaço que queremos ocupar.

Quais são as principais prioridades da operação portuguesa e onde gostaria de a ver no futuro?

Gostava que a LLYC continuasse a ser escolhida não apenas pelo que faz, mas pela forma como pensa e isso permite aos clientes decidir melhor. Obviamente queremos crescer, atrair mais talento, reforçar a tecnologia e continuar a ganhar relevância dentro da rede global. O trabalho destes últimos anos não foi apenas mudar a LLYC. Foi ajudar a mudar a forma como os clientes olham para o papel da comunicação nas decisões mais importantes das suas organizações. O verdadeiro papel da comunicação não é explicar melhor as decisões. É ajudar a tomar as melhores decisões.