O falhanço da economia ou da liderança?

Durante anos ouvimos que Portugal estava a convergir com a Europa. O PIB crescia, o desemprego diminuía, as exportações batiam recordes e a economia parecia caminhar na direcção certa. Nada disto era falso. Mas talvez não fosse toda a verdade.

Os dados mais recentes do INE mostram uma economia que continua a crescer, uma taxa de desemprego historicamente baixa e uma população residente que atingiu, em 2025, cerca de 11,4 milhões de pessoas, o valor mais elevado de sempre. Ao mesmo tempo, mostram uma realidade inquietante. A produtividade continua a ser um dos maiores problemas estruturais da economia portuguesa e permanece significativamente abaixo da média da União Europeia.

Vale a pena parar para pensar no que isto significa. Uma economia pode crescer porque existem mais pessoas a trabalhar, mais consumidores e mais actividade económica. Isso é positivo. Mas o verdadeiro salto de prosperidade acontece quando cada trabalhador consegue gerar mais valor do que gerava ontem. É essa evolução que permite pagar melhores salários, aumentar a competitividade das empresas e melhorar, de forma sustentada, o nível de vida de um país.

É por isso que a produtividade merece tanta atenção. Não se pense que é um indicador reservado apenas aos economistas, é ela que traduz a capacidade de transformar trabalho em riqueza. Um “pequeno” detalhe para quem pensa em distribuição da riqueza.

A coincidência entre o crescimento da população, o aumento do emprego e a persistência de uma baixa produtividade levanta uma questão que merece ser discutida sem preconceitos. Até que ponto uma parte do crescimento económico dos últimos anos resultou do aumento do número de pessoas a trabalhar e não de uma melhoria da capacidade do país para criar mais valor por trabalhador? Não conheço a resposta exacta. Mas sei que é uma pergunta que merece muito mais espaço no debate público do que aquele que tem tido.

Os números podem ser lidos de muitas formas. E uma narrativa construída apenas sobre os indicadores mais favoráveis transmite uma imagem excessivamente optimista da realidade.

Contudo, este artigo não é sobre economia. É sobre liderança. Sempre que Portugal surge nos últimos lugares dos rankings de produtividade, a tendência é procurar explicações em factores externos. Fala-se dos governos, da carga fiscal, da burocracia, da legislação laboral, da justiça ou da dimensão das empresas.

Todos estes factores têm influência. Mas nenhum deles explica a razão de encontramos empresas portuguesas altamente produtivas a competir com sucesso nos mercados mais exigentes do mundo, enquanto outras, no mesmo sector e com acesso aos mesmos recursos, continuam presas aos mesmos problemas do passado.

Há, no entanto, uma questão que raramente entra nesta discussão. Quando falamos de liderança, pensamos quase sempre em quem ocupa o lugar da frente. No director, no gestor, no chefe de equipa. Mas uma organização nunca será melhor do que a soma das pessoas que a compõem.

Um líder pode definir uma visão inspiradora, criar processos eficazes, remover obstáculos e desenvolver competências. Mas existe um momento em que a responsabilidade muda de mãos. É o momento em que cada profissional decide se quer ser apenas executante ou verdadeiramente responsável pelo resultado do seu trabalho.

Aqui chegados, entram dois conceitos cada vez mais valorizados nas organizações de elevado desempenho e que devemos aprofundar o pensamento. Ownership e accountability.

Ownership é agir como se a empresa fosse nossa. Não significa trabalhar mais horas nem assumir funções que não nos pertencem. Significa deixar de pensar “isto não é problema meu” e começar a perguntar “o que posso fazer para melhorar esta situação?”.

Accountability vai um passo mais longe. É assumir a responsabilidade pelos resultados, sem procurar justificações permanentes ou culpados convenientes. Quem pratica accountability não espera que alguém resolva. Procura fazer parte da solução.

As organizações mais produtivas não são aquelas onde existem líderes extraordinários rodeados de colaboradores passivos. São aquelas onde existem líderes que desenvolvem outros líderes. Pessoas que não esperam ordens para identificar oportunidades, que antecipam problemas, tomam iniciativa e assumem compromissos.

No fundo, liderar pessoas implica um objectivo maior do que obter resultados. Implica formar profissionais capazes de se liderarem a si próprios e um dia mais tarde liderarem outros. É essa a diferença entre equipas dependentes e equipas maduras. Nas primeiras, tudo depende do chefe. Nas segundas, todos assumem responsabilidade pelo sucesso colectivo.

Estou seguro que é aqui que Portugal ainda tem longo caminho a percorrer. Continuamos, demasiadas vezes, à espera que alguém resolva. Que o Governo resolva. Que a administração resolva. Que o director resolva. Que o chefe resolva. Que o tempo resolva… Mas nenhuma organização alcança níveis elevados de desempenho quando a responsabilidade sobe sempre na hierarquia. As organizações de excelência funcionam exactamente ao contrário. Nessas organizações a responsabilidade distribui-se, a iniciativa multiplica-se e a confiança aumenta.

Moral da história? A produtividade acaba por ser apenas a consequência natural dessa cultura. O verdadeiro desafio da liderança, nos próximos anos, não passará apenas por formar melhores managers. O grande desafio estará em formar pessoas que não precisam de um manager para fazer aquilo que sabem que deve ser feito.

Nota: Por discordar dos seus princípios, não escrevo segundo as regras do novo acordo ortográfico.