Entrevista/ “A Europa tem conhecimento de sobra! O que falta é a tradução desse conhecimento para produto”

“A inteligência artificial é claramente um fator crítico de sucesso para o futuro, mas a forma como é trabalhada e implementada no contexto de cada empresa será igualmente determinante para o resultado obtido”, opina David Pereira de Castro, presidente do Conselho de Administração da SPOT Nordic, secundado por João Paulo Carvalho, cofundador da Quidgest.

A Quidgest renovou o acordo de colaboração com a SPOT Nordic, uma ligação que ambas as entidades classificam como “muito positiva” pela criação de sinergias e pela “ponte estruturada entre Portugal e os países nórdicos” que permite “visibilidade institucional mútua, ligação académica e contatos estratégicos”.  É uma via de dois sentidos, como deixam claro, João Paulo Carvalho, cofundador da Quidgest, e David Pereira de Castro, presidente do Conselho de Administração da SPOT Nordic.  Até porque, lembram, “as parcerias internacionais resolvem um problema muito concreto: entrar sozinho num mercado estrangeiro é caro, lento e arriscado, porque há barreiras que nenhuma empresa de fora consegue ultrapassar isoladamente”.

Em entrevista ao Link to Leaders, João Paulo Carvalho e David Pereira de Castro fazem uma análise transversal ao mercado nacional e internacional, abordando temas como inovação, investigação, colaboração entre academia e indústria, acesso a capital, economia, produtividade e inteligência artificial. A conversa inclui ainda uma reflexão sobre a importância da autonomia estratégica europeia no contexto tecnológico.

A Quidgest e a SPOT Nordic renovaram recentemente a parceria. Que balanço fazem da colaboração desenvolvida até agora e o que motivou esta renovação?

João Paulo Carvalho (JPC): O balanço é muito positivo e a prova disso é a própria renovação desta parceria, iniciada no biénio 2024/25. Esse período inicial serviu exatamente para validar que faz sentido haver uma ponte estruturada entre Portugal e os países nórdicos que nos permitisse visibilidade institucional mútua, ligação académica e contatos estratégicos.

O que motivou a renovação foi percebermos que continuamos totalmente alinhados com os valores da SPOT Nordic: a diplomacia científica, a ligação entre academia e tecido empresarial e a aposta no talento qualificado que constrói pontes de norte a sul da Europa. Faz parte do compromisso da Quidgest dar voz e oportunidades a investigadores e profissionais dinâmicos, em particular quando têm uma ligação a Portugal e uma visão global da sua carreira.

David Pereira de Castro (DPC): O balanço desta colaboração é bastante positivo. O primeiro ano foi um percurso de teste, em que procurámos criar sinergias e compreender de que forma poderíamos retirar o melhor de cada uma das organizações, dentro do âmbito definido para essa fase inicial da parceria.

Esse período permitiu perceber que existe muito por explorar nas redes que ligam a SPOT Nordic e a Quidgest, e no contributo que cada organização pode dar à outra. A renovação resulta exatamente desse entendimento: há um potencial significativo por concretizar, e não fazia sentido desperdiçar esta oportunidade.

Quais são os principais objetivos desta nova fase da parceria e que iniciativas concretas pretendem desenvolver?

JPC: Estruturámos esta nova fase em duas camadas complementares. A primeira é de renovação institucional e mantém o nosso posicionamento estratégico e o acesso ao ecossistema nórdico através da presença em eventos de referência e da nossa rede de contatos consolidada. A segunda camada, mais orientada a resultados, é de internacionalização: começa com o mapeamento de mercados e a identificação de parceiros e concursos públicos relevantes, e avança depois para uma ativação concreta (reuniões estratégicas, introduções qualificadas e apoio direto à construção de propostas). Na prática, é a diferença entre estar presente nos países nórdicos e converter essa presença em desafios e projetos reais.

DPC: Os principais objetivos desta nova fase centram-se na continuação da exploração das interações entre o mercado português e os mercados nórdicos. Pretende-se dar à SPOT Nordic maior visibilidade em Portugal e, simultaneamente, reforçar as ligações a empresas que procurem maior investimento em investigação e inovação, encarando essa aposta como uma mais-valia, como acontece com a Quidgest.

Uma das iniciativas concretas é a Bolsa AI Quidgest, através da qual ajudamos a mobilizar investigadores portugueses e nórdicos para resolver problemas identificados pela Quidgest com componente de investigação e inovação, gerando valor para ambas as organizações.

A esta soma-se o Encontro Anual da SPOT Nordic, no qual a Quidgest tem um papel ativo, nomeadamente na seleção de parceiros para os painéis, bem como o apoio da SPOT Nordic ao Q-Day, o evento anual da Quidgest.

“(…) a inteligência artificial pode contribuir de forma efetiva para o desenvolvimento económico, para o aumento da produtividade e para a competitividade (…)”.

De que forma pode a inteligência artificial contribuir efetivamente para o desenvolvimento económico, para a produtividade e para a competitividade das empresas?

JPC: A Quidgest é prova viva disso. Apostámos, desde a nossa génese em 1988, em sistemas periciais e soubemos aproveitar as potencialidades da automação que a IA permite – muito antes de isso ser tendência de mercado. O nosso Genio, e as soluções criadas com o Genio, contribuem diretamente para o desenvolvimento económico, a produtividade e a competitividade das organizações públicas e empresariais que o utilizam, porque automatizam a geração de software complexo a uma velocidade e fiabilidade impossíveis de alcançar com programação tradicional.

Nos últimos anos temos desenvolvido Agentes de IA de uma forma industrial, uma camada de valor, em vez de uma curiosidade isolada. E, neste domínio, temos uma resposta muito concreta – e muito nossa – a esta importante questão: a IA para o desenvolvimento económico, para a produtividade e para a competitividade das empresas quando as generalidades dos LLM estiverem controladas pelas especificidades do que é próprio de cada organização (estratégias, mercado, setor de atividade, processos de negócio, dados). O nosso último evento de agentes de IA, a 13 de maio, foi um bom exercício de comunicação desta nossa perspetiva, que não vemos frequentemente aparecer.

Note-se que a IA só gera produtividade real quando combinada com conhecimento qualificado: um LLM nas mãos de alguém que domina mal um tema produz um trabalho mediano; nas mãos de um especialista ou de uma organização que sabe bem como colocar questões e qualificar respostas, multiplica o valor exponencialmente. Daí a importância da formação e do desenvolvimento de competências, pessoais e organizacionais, ao longo da vida.

DPC: A inteligência artificial pode contribuir de forma efetiva para o desenvolvimento económico, para o aumento da produtividade e para a competitividade, desde que seja organizada, planeada e estruturada para esse fim. É por isso que empresas como a Quidgest e organizações como a SPOT Nordic procuram, respetivamente, fornecer serviços e dinamizar debates sobre o tema.

O essencial não é apenas a instalação ou a implementação da tecnologia, mas a forma como a governação, o planeamento e o desenho da sua utilização afetam a capacidade produtiva das empresas, garantindo ao mesmo tempo que os custos não aumentam por se adotar uma tecnologia que não foi devidamente preparada. A inteligência artificial é claramente um fator crítico de sucesso para o futuro, mas a forma como é trabalhada e implementada no contexto de cada empresa será igualmente determinante para o resultado obtido.

Como se pode garantir que as pequenas e médias empresas também beneficiam da inteligência artificial, evitando que esta tecnologia aprofunde as desigualdades entre organizações?

JPC: Não podemos garantir, porque esse risco existe: a IA generativa de ponta exige dados massivos, equipas de especialistas e orçamentos que a grande maioria das PME (o grosso do tecido empresarial português e europeu) simplesmente não tem. Se não houver uma resposta deliberada a isto, a IA em vez de nivelar o terreno, vai aprofundar a distância entre quem já tem escala e quem não a tem.

É por isso que defendemos uma abordagem diferente: dar às PME acesso a soluções de IA que são facilmente ajustadas ao seu negócio, sem terem de construir essa capacidade do zero. É isso que o Genio permite: uma PME não precisa de um departamento de IA, de cientistas de dados ou de orçamentos de milhões; precisa de estruturar o seu conhecimento de negócio e a tecnologia, através de modelação, faz o resto e transforma isso em software. Democratizar o acesso a IA generativa de qualidade não é só uma questão de competitividade, é também uma questão de soberania tecnológica para as PME não ficarem dependentes de soluções fechadas (locked-in) e caras vindas de fora.

DPC: Esta é uma questão particularmente importante no que respeita às desigualdades. A experiência com várias soluções para PME mostra que a adoção de modelos de linguagem internos, que permitam gerar pequenos modelos de linguagem (Small Language Models) internalizados na organização, possibilita uma poupança significativa de custos e reduz a dependência de plataformas e ferramentas externas.

A solução mais adequada para combater a desigualdade entre as PME e as grandes empresas passa, assim, pela utilização de soluções ajustadas à escala de cada organização, que assegurem o melhor resultado possível e a manutenção da competitividade. Esta é uma preocupação real, que tenderá a agravar-se se as empresas não compreenderem que este é um fator crítico de sucesso para o futuro de qualquer organização.

Portugal e a Europa estão demasiado dependentes de tecnologias, plataformas e soluções desenvolvidas fora do espaço europeu?

JPC: Sem dúvida que sim. Basta olhar para o mercado de software de gestão empresarial: a esmagadora maioria das grandes organizações europeias, incluindo portuguesas, corre sobre plataformas de alguns (poucos) fornecedores. É uma dependência tecnológica estrutural de décadas que limita a capacidade de decisão e de inovação das próprias empresas europeias. A Quidgest existe, em parte, para provar que há alternativa: que uma solução desenvolvida em Portugal pode ser tão robusta, ou mais, do que outras plataformas dominantes.

DPC: Sim, definitivamente. A questão remete para a autonomia estratégica europeia e para o grau de dependência das empresas face a fornecedores externos, sobretudo americanos e, em menor medida, chineses, mas no domínio tecnológico maioritariamente americanos. A estrutura de fornecimento tecnológico da maioria das ferramentas e plataformas utilizadas é, por isso, crítica e pode gerar vulnerabilidades.

“(…) a cooperação internacional, com integração em cadeias de valor globais cada vez mais exigentes, é uma excelente forma de garantir soberania tecnológica”.

O que significa, na prática, reforçar a soberania tecnológica europeia, sem limitar a cooperação internacional e a abertura dos mercados?

JPC: Como economista, creio que não se trata de fechar mercados, mas sim de dar a conhecer que existem alternativas. A Quidgest é uma evidência dessa possibilidade: nunca foi vendida, é 100% portuguesa e mantém-se competitiva ao longo de várias décadas, num setor tecnológico em contínua mutação. Se queremos ser globalmente competitivos, não podemos não defender a abertura de mercados. Aliás, como Portugal tem muitas vezes uma posição de subserviência face a tecnológicas estrangeiras, ao competirmos e ganharmos projetos em Portugal já estamos a mostrar capacidade para competir em todo o mundo. Por outro lado, a cooperação internacional, com integração em cadeias de valor globais cada vez mais exigentes, é uma excelente forma de garantir soberania tecnológica. Soberania tecnológica é ter opção, não é isolamento.

DPC: Na prática, reforçar a soberania tecnológica europeia significa criar aquilo a que se tem chamado Eurostack: assegurar que, nas várias camadas da estrutura tecnológica (software, hardware, infraestruturas críticas, centros de dados, entre outras), a dependência externa não compromete a soberania estratégica europeia.

Isto implica capacidade de controlar os aspetos tecnológicos críticos, sem impedir a internacionalização, os protocolos de colaboração ou a ligação a outros mercados, desde que de acordo com as regras europeias. É esse o ponto-chave: é possível reforçar a autonomia através de soluções europeias e, ao mesmo tempo, manter a cooperação internacional e a abertura dos mercados, desde que as regras sejam cumpridas.

A Europa dispõe de universidades, centros de investigação e talento científico reconhecidos, mas continua a ter dificuldades em transformar conhecimento em produtos, empresas e valor económico. O que está a falhar nesta ligação entre ciência e mercado?

JPC: A Europa tem conhecimento de sobra! O que falta é a tradução desse conhecimento para produto. Aliás, é precisamente isso que o Relatório Draghi veio expor com toda a clareza: a Europa produz ciência de classe mundial, mas falha sistematicamente em transformar essa ciência em negócio, em empresas escaláveis e em valor económico capturado dentro do próprio território europeu. O conhecimento existe, as patentes existem, os investigadores existem, o que falta é a ponte estruturada que leve isso ao mercado antes que outras geografias o façam por nós. É exatamente aqui que entra uma parceria como a da SPOT Nordic: orquestrar essa ponte entre investigação e valor económico, ligando investigadores portugueses na diáspora nórdica a empresas como a Quidgest que sabem como converter conhecimento em produto.

DPC: O que está a falhar na ligação entre a ciência e o mercado assenta, fundamentalmente, em dois aspetos. O primeiro é a componente burocrática associada ao desenvolvimento e à implementação de inovação no contexto europeu, mais pesada do que nos contextos americano e chinês. Muitas empresas altamente inovadoras ficam estranguladas por esse aparato, sobretudo quando operam em zonas cinzentas da lei, em domínios ainda não regulados, o que lhes dificulta inclusivamente a captação de investimento.

O segundo aspeto é o acesso ao capital. Decorre, por um lado, de uma cultura de investimento americana muito mais propensa ao risco e com muito capital disponível e, por outro, da ausência, na Europa, de uma infraestrutura de venture capital com a mesma dimensão e capacidade. A escala do investimento é, assim, muito distinta. O facto de os Estados Unidos serem um único Estado federal, ao contrário da Europa, composta por 27 Estados-membros, faz uma diferença substancial, dada a fragmentação regulatória e financeira do espaço europeu.

A estes pontos acresce a escassez de estruturas de alavancagem de capital paciente, que permitam às empresas dispor do tempo necessário para investigar e amadurecer antes de entrarem no mercado.

“(…) financiar investigação aplicada não é só filantropia, é construir o conhecimento que vai sustentar a competitividade da organização (…)”

Que importância deve ter a investigação científica nas estratégias das empresas, mesmo quando não existe um retorno comercial imediato?

JPC: A investigação científica é o que separa organizações que seguem tendências das organizações que as antecipam. É por isso que continuamos a investir em iniciativas como a parceria com a SPOT Nordic: financiar investigação aplicada não é só filantropia, é construir o conhecimento que vai sustentar a competitividade da organização dentro de um, cinco ou dez anos, quando os ciclos tecnológicos atuais se tornarem obsoletos.

DPC: A investigação científica é fundamental porque permite criar mecanismos de exploração de novas oportunidades e soluções que, à partida, não estariam antecipadas nem seriam facilmente identificáveis. Mesmo quando o retorno comercial não é imediato, pode ser determinante na criação de patentes de elevado valor ou na identificação de oportunidades noutros mercados.

O problema é que Portugal apresenta uma percentagem de investimento empresarial em investigação e desenvolvimento muito baixa face ao resto da Europa, e o valor absoluto é ainda mais reduzido. Este é, claramente, um aspeto que deve ser levado em conta.

Que aprendizagens pode Portugal retirar dos países nórdicos ao nível da inovação, da digitalização e da colaboração entre empresas, universidades e entidades públicas?

JPC: Os países nórdicos têm uma cultura de colaboração estruturada entre empresas, universidades e Estado que nós, em Portugal, ainda fazemos de forma mais informal (muitas vezes dependente de relações pessoais, não de mecanismos institucionais). Lá, há triangulação deliberada: o Estado financia investigação com aplicação definida, a universidade desenvolve com a indústria desde o início, e a empresa entra como parceira de validação, não como destinatária final do conhecimento. Aprender este modelo é extremamente valioso, porque transforma a inovação de um acaso feliz num processo replicável.

E isto não se aplica apenas na investigação. Por exemplo, no processo legislativo da Dinamarca, para além da concertação com todos os interessados e do debate político inerente, as tecnológicas são envolvidas para que, quando sai uma nova legislação, a solução digital que a suporta esteja disponível quase de imediato. Em Portugal, as tecnológicas são ignoradas e a legislação é muitas vezes ambígua, inconsistente, omissa quanto a pormenores relevantes e difícil de aplicar na prática.

DPC: Portugal tem muito a aprender com os países nórdicos ao nível da inovação, da digitalização e da colaboração entre empresas, universidades e entidades públicas. Pode adotar modelos mais uniformes e mais fáceis de implementar no acesso ao capital e na promoção da criação de spin-offs. Pode também desenvolver soluções intermédias, com organizações que promovam efetivamente a interação entre universidades e empresas, criando condições para que trabalhem em conjunto, a par de mecanismos de financiamento de curto prazo que permitam a sobrevivência dessas empresas.

Há, ainda, muito a aprender em termos de mentalidade e cultura. A Dinamarca e a Suécia, em particular, investem fortemente, com recursos públicos e privados, na possibilidade de empresas nascidas nas universidades percorrerem um caminho até estarem aptas a receber capital privado ou a entrar no mercado, frequentemente cerca de sete anos após a fundação, com suporte jurídico e financeiro à constituição de patentes. Isto permite que sobrevivam, ganhem escala e se tornem altamente valiosas.

Em Portugal, estes mecanismos são, em larga medida, inexistentes, e os que existem são frequentemente desenhados de forma tão complexa que acabam por inviabilizar a sua aplicação. Trata-se de um problema crónico.

De que forma as parcerias internacionais podem ajudar as empresas portuguesas a entrar em novos mercados e, simultaneamente, atrair conhecimento, investimento e oportunidades para Portugal?

JPC: As parcerias internacionais resolvem um problema muito concreto: entrar sozinho num mercado estrangeiro é caro, lento e arriscado, porque há barreiras que nenhuma empresa de fora consegue ultrapassar isoladamente (preferência por fornecedores locais, exigência de referências domésticas, redes de contactos que demoram anos a construir…). Uma parceria como a que temos com a SPOT Nordic resolve isso, porque passamos a contar com alguém que já conhece o terreno, já tem rede e já entende a cultura de negociação. Em troca, Portugal ganha o inverso: conhecimento, investigadores, investimento e visibilidade que voltam para o nosso ecossistema. É uma via de dois sentidos.

DPC: As parcerias internacionais podem ajudar as empresas portuguesas a entrar em novos mercados e a atrair conhecimento, investimento e oportunidades por várias vias. Desde logo, através de contactos que possam surgir para a exploração de novos mercados e da obtenção de know-how gerado pelos parceiros, ou por parceiros dos parceiros, ainda não disponível em Portugal, nomeadamente métodos, processos e fluxos de trabalho menos adotados pelas empresas portuguesas.

A participação em eventos, reuniões de negócios e encontros institucionais, aliada a uma componente de marketing, gera visibilidade para o mercado português e para a própria empresa, atraindo a atenção de potenciais parceiros que, de outra forma, dificilmente seriam alcançados.

“Os portugueses qualificados no estrangeiro são um dos ativos mais subaproveitados da nossa economia”.

Que papel podem desempenhar os investigadores, empreendedores e profissionais portugueses residentes no estrangeiro na transferência de conhecimento e na internacionalização da economia portuguesa?

JPC: Os portugueses qualificados no estrangeiro são um dos ativos mais subaproveitados da nossa economia. Não são só pessoas que “saíram”; são pontes vivas para mercados, redes de contacto e conhecimento que demoraríamos anos a construir de outra forma. Para a Quidgest, essa diáspora qualificada dá-nos acesso a investigadores e profissionais que já entendem o ecossistema local e conseguem fazer essa ponte connosco. Quando uma empresa portuguesa consegue ativar esta rede, ganha velocidade de internacionalização que, sozinha, nunca teria. Queremos apenas ser os pioneiros, de entre muitos futuros parceiros da SPOT Nordic que vão ver que isto faz sentido.

DPC: O papel dos investigadores, empreendedores e profissionais portugueses residentes no estrangeiro é fundamental, por uma razão simples: é a forma mais clara e mais concretizável de gerar valor para Portugal. A ideia de que basta reter talento e atrair pessoas fisicamente para o país, resolvendo assim a questão da emigração, é uma falácia.

Não precisamos apenas de trazer ou reter pessoas em Portugal. O facto de estarem no exterior cria condições para que se tornem mais competitivas e tenham acesso a um tipo de valor e de conhecimento a que, de outro modo, dificilmente acederiam. Esse conhecimento pode ser trazido de volta para Portugal mesmo que permaneçam no estrangeiro, porque hoje o conhecimento não tem de estar fisicamente no país. Desta forma, organizações como a Quidgest conseguem captar uma mais-valia que, de outro modo, seria dispendiosa e teria escala insuficiente para gerar impacto.

Pensando no horizonte de 2030, o que terá de acontecer para podermos afirmar que Portugal e a Europa reforçaram verdadeiramente a sua capacidade de inovação e a sua autonomia tecnológica?

JPC: A Europa reforçará verdadeiramente a sua capacidade de inovação e a sua autonomia tecnológica e será um mercado particularmente atrativo se estiver sob pressão para evoluir, seja por motivos tecnológicos, legais ou competitivos. Se reformas frequentes, alterações regulamentares, vagas de inovação, programas de digitalização ou novos mecanismos de financiamento criarem um ambiente que incentive muito a mudança. Se instituições, governos e empresas sentirem simultaneamente a urgência de agir (act now) e a necessidade de encontrar novas soluções.

Neste contexto, antevejo a presença da Quidgest em muitos mais mercados do que os que temos hoje. Gostava que isso fosse prova de que a maior produtora de software da Europa pode ser portuguesa. Não é por acaso que fomos uma das primeiras empresas a integrar o Tech Sovereign Catalog europeu; sempre estivemos alinhados com a ideia de que a Europa precisa de soberania tecnológica real, não apenas discursada.

DPC: No horizonte de 2030, uma das condições essenciais no contexto europeu é a escala. Existe uma grande dificuldade em garanti-la, precisamente porque o mercado europeu se reparte por vários Estados-membros. Nesse sentido, o Relatório Letta é fundamental ao definir a necessidade de um mercado de capitais único que mitigue as barreiras jurídicas decorrentes das fronteiras nacionais e favoreça a partilha de conhecimento e a escalabilidade.

No caso português, o desafio vai além disso, devido a um problema crónico de estrutura da atividade económica: temos poucas PME altamente competitivas, poucas start-ups que gerem riqueza efetiva (representando apenas cerca de 1% do PIB) e pouco acesso a capital inicial que permita a sobrevivência dessas empresas. A taxa de sobrevivência das empresas portuguesas aos cinco anos ronda os 34%, contra uma média europeia de cerca de 43% e nórdica de cerca de 60%.

Em síntese, dois eixos são decisivos. No plano nacional, o reforço da capacidade de inovação e da autonomia tecnológica exige uma aposta estratégica na transformação dos principais setores económicos, criando condições para a sobrevivência das empresas. No plano europeu, é necessário gerar escala suficiente e remover barreiras ao crescimento dentro do mercado interno, para que as empresas se tornem competitivas face aos blocos americano e asiático, que beneficiam das vantagens de constituírem mercados únicos. São estas as condições que permitiriam afirmar que Portugal e a Europa reforçaram verdadeiramente a sua capacidade de inovação e a sua autonomia tecnológica.