Entrevista/ “Num contexto de volatilidade, o maior erro não é técnico. É comportamental”

Criadora do Método DSF – Desbloqueio Sistémico Financeiro, Regina Marques defende que os resultados de um negócio não dependem apenas da estratégia ou dos números, mas também da forma como quem lidera pensa, decide e se posiciona perante o crescimento. Nesta entrevista, fala sobre liderança, prosperidade financeira e os padrões invisíveis que, muitas vezes, determinam o sucesso ou os limites de empresas e empreendedores.

Durante mais de 20 anos, Regina Marques liderou equipas, geriu resultados e acompanhou de perto os desafios da tomada de decisão em contexto empresarial. Hoje, enquanto consultora financeira e mentora de prosperidade, trabalha com líderes e empresários para identificar bloqueios que, muitas vezes de forma invisível, condicionam o crescimento, a rentabilidade e a performance.

Da experiência corporativa nos CTT ao desenvolvimento do seu próprio método de intervenção, Regina Marques defende que a prosperidade financeira começa muito antes dos números. Para si, começa na forma como se lidera, se comunica e se decide.

O seu percurso cruza liderança corporativa, consultoria financeira e desenvolvimento humano. De que forma as aprendizagens recolhidas nestes diferentes contextos influenciam hoje a sua abordagem junto de líderes e empresários?

Ao longo do meu percurso, houve uma constatação que se tornou impossível ignorar: os resultados financeiros de uma empresa nunca são apenas financeiros. Durante mais de duas décadas em contexto corporativo, vi líderes competentes falharem — não por falta de estratégia, mas por padrões invisíveis que influenciavam decisões e posicionamento. Mais tarde, na consultoria financeira, percebi que dominar números garante controlo, mas não garante prosperidade.

Foi no cruzamento com o desenvolvimento humano que tudo fez sentido. Hoje sei que a literacia financeira ensina a ganhar dinheiro, mas é a mentalidade — e o sistema interno — que determinam se o consegues sustentar. É por isso que não trabalho apenas “o que fazer”, mas sobretudo o “a partir de onde se decide”. Porque quando esse ponto não está alinhado, qualquer estratégia acaba por encontrar um limite.

“Por trás de decisões aparentemente racionais existem padrões mais profundos — medo, lealdades invisíveis ou dificuldade em assumir liderança — e isso acaba sempre por se refletir nos resultados”.

Ao longo de duas décadas em cargos de liderança nos CTT, que padrões ou comportamentos identificou nos líderes que conseguem gerar resultados de forma consistente?

A diferença raramente está nos recursos ou no conhecimento. Ao longo dos anos, vi líderes com acesso às mesmas condições obterem resultados completamente distintos. O que verdadeiramente os distingue é a forma como se posicionam internamente perante o dinheiro, o poder e a responsabilidade.

Um líder consistente decide com clareza, sustenta crescimento e não recua perante a expansão. Já o que fica aquém tende a adiar decisões, a oscilar entre controlo e indecisão e, muitas vezes, não se autoriza a prosperar. Por trás de decisões aparentemente racionais existem padrões mais profundos — medo, lealdades invisíveis ou dificuldade em assumir liderança — e isso acaba sempre por se refletir nos resultados.

Em que medida a sua experiência em ambiente empresarial influencia a forma como trabalha hoje com empreendedores?

Influencia em tudo, sobretudo porque me deu uma visão muito clara da realidade do negócio. Conheço a pressão de decidir rapidamente, de liderar equipas exigentes e de responder a números que não permitem ambiguidade. É por isso que a minha abordagem é pragmática, mas não se limita ao que é visível.

Na prática, o maior bloqueio ao crescimento raramente está no mercado. Está na forma como o líder se relaciona com o dinheiro, o risco e a responsabilidade. Vejo negócios com potencial, presos em níveis confortáveis, decisões adiadas com custo real e equipas que refletem indecisão. Isto não é falta de estratégia, é falta de alinhamento para a sustentar  e isso tem impacto direto na margem, no crescimento e nas oportunidades.

“Quando há incerteza, muitos líderes comunicam menos, centralizam mais e envolvem menos as pessoas. O resultado são equipas que executam, mas não se comprometem (…)”.

Num contexto económico volátil, quais são os principais erros estratégicos na gestão financeira dos negócios?

O maior erro não é técnico. É comportamental. E manifesta-se na forma como se lideram as equipas. Quando há incerteza, muitos líderes comunicam menos, centralizam mais e envolvem menos as pessoas. O resultado são equipas que executam, mas não se comprometem, o que impacta diretamente a eficiência e a rentabilidade.

Outro erro crítico é o excesso de controlo, a falta de clareza partilhada sobre os números e a tolerância ao desalinhamento. Tudo isto gera decisões inconsistentes e perda de margem. No fundo, muitos líderes exigem mais resultados sem elevar o nível interno da equipa — e isso cria desgaste, não crescimento. E o custo não é abstrato: são oportunidades perdidas, decisões atrasadas e dinheiro que nunca chega a entrar no negócio.

Quando fala em prosperidade financeira, como se traduz isso em indicadores concretos dentro de uma empresa?

Quando falo de prosperidade financeira, falo de resultados sustentáveis. Não se trata apenas de faturar mais, mas de crescer com margem, consistência e clareza na decisão. Empresas prósperas não vivem de picos — vivem de estabilidade, previsibilidade e capacidade de decisão.

Mas há um fator determinante que não aparece nos relatórios: a relação do líder com o crescimento e com o dinheiro. Quando esse alinhamento existe, as decisões tornam-se mais claras, as equipas mais comprometidas e o crescimento mais fluido. Quando não existe, surgem ciclos de esforço sem evolução real.

“A neurociência mostra que a decisão nasce primeiro de forma automática — influenciada por emoções e padrões — e só depois é justificada pela lógica”.

Que peso têm os fatores comportamentais e emocionais na qualidade das decisões financeiras?

Têm um peso decisivo, embora muitas vezes invisível. A neurociência mostra que a decisão nasce primeiro de forma automática — influenciada por emoções e padrões — e só depois é justificada pela lógica. Ou seja, não decidimos com lógica, validamos, sim, com lógica, decisões que já foram tomadas internamente.

É aqui que entra a inteligência emocional. Não se trata de eliminar emoções, mas de ter consciência do estado interno a partir do qual se decide. Quando essa consciência não existe, surgem padrões como medo disfarçado de prudência, controlo excessivo ou decisões impulsivas — e tudo isso impacta diretamente a margem, a consistência e o crescimento do negócio.

De que forma os bloqueios sistémicos se manifestam na prática nas empresas?

Manifestam-se de forma muito concreta, embora nem sempre evidente. Surgem como decisões que se repetem, dificuldades em crescer apesar de haver mercado ou equipas desalinhadas sem causa aparente. À superfície parecem problemas operacionais, mas quando se repetem tornam-se estruturais.

Na origem, estão padrões invisíveis que influenciam a forma como o líder decide e lidera. Muitas vezes, estes padrões vêm de contextos anteriores ao próprio negócio e condicionam o crescimento. Quando não são identificados, limitam resultados. Quando são trabalhados, criam clareza, alinhamento e fluidez no crescimento.

É possível identificar esses bloqueios com objetividade?

Sim, mas não da forma tradicional. Não medimos o bloqueio diretamente, medimos os padrões que ele deixa nos resultados. Porque aquilo que se repete nos números raramente é coincidência.

Crescimento irregular, margens pressionadas, decisões adiadas e equipas desalinhadas são sinais claros. Quando estes padrões são lidos corretamente, deixam de ser sintomas isolados e passam a revelar a causa. E é aí que surge a possibilidade de intervenção com impacto real.

“O Método DSF nasce precisamente dessa lacuna: integrar finanças, comportamento e consciência sistémica para atuar na causa, e não apenas nos efeitos”.

O que a levou a criar o Método DSF?

O mercado ensina estratégia, finanças e execução, mas não trabalha aquilo que está a travar tudo isso. Via empresários preparados, com acesso a ferramentas, mas com resultados inconsistentes. O problema não estava na falta de conhecimento, mas na forma como esse conhecimento era aplicado.

Faltava uma abordagem que olhasse para a origem das decisões. O Método DSF nasce precisamente dessa lacuna: integrar finanças, comportamento e consciência sistémica para atuar na causa, e não apenas nos efeitos. Porque enquanto a origem não muda, o que muda à superfície é temporário — e o negócio acaba sempre por regressar ao mesmo ponto.

Como funciona, na prática, este método?

O método começa por criar clareza sobre o que está realmente a acontecer, para além do visível. Não começa na estratégia, começa na leitura dos padrões, das decisões e dos resultados que se repetem.
A partir daí, identifica-se o desalinhamento e trabalha-se a reorganização: decisões, posicionamento do líder e alinhamento da equipa. Quando o líder muda a forma como decide, o negócio responde. Não por acaso, mas porque deixa de operar em contradição interna.

Que impacto mensurável já observou através deste métodos?

O impacto torna-se visível sobretudo na consistência. Há uma melhoria clara na qualidade das decisões, o que reduz perdas invisíveis e aumenta a capacidade de aproveitar oportunidades. Isso traduz-se em margens mais estáveis, crescimento mais consistente e menos ciclos de instabilidade.

Ao mesmo tempo, há uma mudança na dinâmica interna. A comunicação torna-se mais clara, o alinhamento da equipa e o nível de responsabilidade aumenta. O resultado é uma operação mais eficiente, com menos esforço e mais foco no que realmente gera valor.

“Ao alinhar liderança, decisão e estrutura, a empresa deixa de operar em correção constante e passa a crescer com direção e consistência”.

Este tipo de abordagem é mais eficaz em momentos de crise, crescimento ou reestruturação?

É eficaz nos três momentos  porque atua num nível que está presente em todos eles: a forma como o líder decide e sustenta o negócio. A diferença está no foco. Em contexto de crise, ajuda a recuperar clareza e a sair da decisão reativa, evitando cortes ou movimentos que comprometem os resultados a médio prazo. No crescimento, garante que o líder e a estrutura está preparada para sustentar a expansão, evitando bloqueios que fazem o negócio recuar depois de avançar.

Na reestruturação, o impacto é ainda mais evidente, porque permite ir além do ajuste de processos e identificar o que está realmente na origem do desequilíbrio. Muitas vezes, não é o modelo que está errado, mas a forma como está a ser conduzido. Ao alinhar liderança, decisão e estrutura, a empresa deixa de operar em correção constante e passa a crescer com direção e consistência.

Qual é hoje o papel da inteligência emocional na construção de equipas de alto desempenho?

Hoje, a inteligência emocional deixou de ser um “extra” e passou a ser um fator crítico de desempenho. Porque equipas não falham apenas por falta de competência técnica — falham por falta de clareza, de comunicação e de gestão emocional, sobretudo em contextos de pressão. E é precisamente nesses momentos que a liderança se torna determinante.

Um líder com inteligência emocional desenvolvida consegue ler o que está a acontecer para além do visível, ajusta a forma como comunica, gere conflitos com mais eficácia e cria um ambiente onde existe responsabilidade sem medo. Isso traduz-se em equipas mais comprometidas, mais autónomas e mais alinhadas com os objetivos do negócio. No fundo, não se trata apenas de gerir pessoas — trata-se de criar condições para que as pessoas elevem a sua performance de forma consistente.

Como podem os líderes alinhar resultados financeiros com bem-estar e desenvolvimento das suas pessoas?

O primeiro passo é deixar de ver estas dimensões como opostas. Durante muito tempo, criou-se a ideia de que resultados financeiros exigem pressão e que bem-estar é um “extra”. Na prática, o que vejo é exatamente o contrário: quando não há alinhamento interno nas equipas, os resultados tornam-se mais instáveis e exigem mais esforço para serem mantidos.

Quando existe clareza, comunicação eficaz e responsabilidade bem definida, o nível de compromisso aumenta e o desempenho acompanha naturalmente todo este processo. O bem-estar, neste contexto, não é ausência de exigência — é a existência de um ambiente onde as pessoas sabem o que têm de fazer, sentem que fazem parte e têm condições para entregar. E isso reflete-se diretamente na produtividade, na retenção e, inevitavelmente, nos resultados financeiros.

“Um líder que comunica com clareza cria direção, reduz resistência e aumenta o compromisso”.

Que competências considera críticas para liderar num contexto de mudança acelerada?

A principal competência deixa de ser apenas técnica e passa a ser interna. A capacidade de manter clareza sob pressão, de decidir com informação incompleta e de se adaptar rapidamente torna-se crítica. Mas há um fator que amplifica tudo isto: a forma como o líder comunica com a equipa.

Porque em cenários de incerteza, a falta de comunicação gera ruído, insegurança e desalinhamento. Um líder que comunica com clareza cria direção, reduz resistência e aumenta o compromisso. Quando essa comunicação está alinhada com inteligência emocional e capacidade de decisão, a equipa responde com mais confiança e consistência. No fundo, não se trata apenas de saber o que fazer — trata-se de conseguir alinhar pessoas em torno desse caminho, mesmo quando o contexto muda constantemente.

Algumas das metodologias que utiliza, como as constelações familiares, ainda são vistas com alguma reserva no mundo empresarial. Como constrói credibilidade junto de líderes mais céticos?

Compreendo essa reserva — e considero-a saudável. No mundo empresarial, a credibilidade constrói-se com resultados, não com conceitos. Por isso, a minha abordagem nunca começa pela metodologia, começa pelo problema concreto do negócio: resultados inconsistentes, decisões bloqueadas, equipas desalinhadas.

Quando os líderes começam a ver impacto na prática — mais clareza nas decisões, maior alinhamento da equipa e melhoria nos resultados — a resistência diminui naturalmente. Porque deixa de ser uma questão de acreditar ou não na abordagem, e passa a ser uma questão de evidência. No fundo, não é a ferramenta que valida o trabalho — são os resultados que ela gera.

De que forma integra ferramentas mais analíticas e financeiras com abordagens sistémicas e emocionais?

Integro-as como partes de um mesmo sistema, não como abordagens separadas. As ferramentas analíticas e financeiras mostram o que está a acontecer — números, margens, decisões, performance. Já a dimensão sistémica e emocional explica porque é que isso está a acontecer. Quando estas duas leituras são feitas em conjunto, o diagnóstico torna-se muito mais preciso.

Na prática, isso permite atuar com mais eficácia. Em vez de ajustar apenas processos ou indicadores, trabalhamos também o nível interno que está a influenciar essas decisões. E é aí que surge o verdadeiro impacto: decisões mais claras, equipas mais alinhadas e resultados mais consistentes. Porque quando há coerência entre o que o líder pensa, decide e executa, o negócio deixa de operar em esforço e passa a operar com direção.

Estamos perante uma mudança de paradigma na forma como se pensa a gestão e a liderança?

Sim, estamos — e essa mudança já está em curso, mesmo que nem todos a reconheçam de forma consciente. Durante muito tempo, a gestão foi centrada em controlo, processos e resultados imediatos. Hoje, esse modelo começa a mostrar limites, porque não responde à complexidade atual dos negócios nem à forma como as pessoas se relacionam com o trabalho.

O novo paradigma exige integração: resultados com consciência, estratégia com comportamento, desempenho com alinhamento interno. Os líderes que conseguem fazer essa transição deixam de gerir apenas tarefas e passam a liderar sistemas — pessoas, decisões e cultura. E é precisamente essa capacidade de integrar que vai diferenciar quem apenas mantém o negócio… de quem o faz evoluir de forma consistente.

“(…) veremos uma maior exigência na qualidade das decisões. Num contexto mais rápido e imprevisível, decidir tarde ou de forma desalinhada terá um custo cada vez mais elevado”.

Que tendências vão marcar a relação entre liderança, dinheiro e tomada de decisão nos próximos anos?

A principal tendência é a integração entre racionalidade e consciência. Durante anos, a tomada de decisão foi vista como um processo puramente lógico, orientado por dados. Hoje, começa a tornar-se evidente que os dados são fundamentais, mas não são suficientes. A forma como o líder interpreta essa informação — influenciada pelo seu estado interno, experiência e padrões — vai ganhar cada vez mais relevância.

Ao mesmo tempo, veremos uma maior exigência na qualidade das decisões. Num contexto mais rápido e imprevisível, decidir tarde ou de forma desalinhada terá um custo cada vez mais elevado. Isso vai valorizar líderes com maior clareza, inteligência emocional e capacidade de leitura sistémica. No fundo, a relação com o dinheiro deixa de ser apenas operacional e passa a ser estratégica — refletindo não só o que o negócio faz, mas a forma como o líder pensa, decide e se posiciona.

O que vai diferenciar os empresários que vão prosperar num contexto cada vez mais exigente?

O que vai diferenciar não é apenas o conhecimento nem o acesso a recursos — isso será cada vez mais comum. A verdadeira diferença estará na capacidade de decisão e no nível de alinhamento interno com que essa decisão é tomada. Num contexto exigente, não basta saber o que fazer; é preciso conseguir agir com clareza, consistência e rapidez, mesmo sob pressão.

Os empresários que vão prosperar serão aqueles que conseguem integrar estratégia com consciência, manter estabilidade interna em cenários de incerteza e alinhar as suas equipas em torno de uma direção clara. Porque no futuro, não será o mercado a limitar o crescimento — será a incapacidade de o sustentar.

Que primeiro passo recomenda a um líder que sente que os resultados não refletem o verdadeiro potencial do seu negócio?

O primeiro passo não é fazer mais — é parar para ver com clareza. Na maioria dos casos, o problema não está na falta de ação, mas na repetição de decisões que não estão alinhadas com o nível de crescimento que o negócio exige. Por isso, antes de ajustar estratégia ou processos, é essencial perceber o que está realmente a limitar os resultados: onde estão os bloqueios, que decisões estão a ser adiadas e que padrões se estão a repetir.

Quando essa consciência surge, o caminho torna-se muito mais direto. O líder deixa de reagir ao que aparece e passa a atuar na origem, com mais foco e menos dispersão. E é esse reposicionamento que permite transformar resultados de forma consistente — não por esforço adicional, mas por clareza na forma como se decide e se lidera.