Entrevista/ “A segurança de um colaborador é base da força de uma equipa”

Para Hugo Lourenço, organizador do Management Summit 2025, os modelos de gestão tradicionais bloqueiam a inovação e o talento. No evento, que decorre a 23 e 24 de setembro, líderes e equipas vão aprender a colocar as pessoas no centro das decisões, a simplificar processos e a adotar ferramentas práticas para transformar mentalidades e gerar valor real nas organizações.

O Management Summit 2025 regressa a Lisboa nos dias 23 e 24 de setembro, sob o tema central “Value Creation” — uma abordagem de gestão focada na criação de valor humano e organizacional, capaz de potenciar melhores produtos, serviços e resultados. O evento reunirá líderes globais e CEO portugueses, sendo realizado em parceria estratégica com o Global Peter Drucker Forum, referência mundial na filosofia de gestão de Peter Drucker.

Segundo Hugo Lourenço, organizador do Management Summit 2025 e CEO da Agile 21, este evento representa uma oportunidade de repensar a forma como as empresas são geridas. “Queremos passar de uma gestão que controla para uma gestão que possibilita e que cria as condições para que boas decisões emerjam com frequência e rapidez”, afirma, destacando que os modelos tradicionais, centrados em processos e métricas, acabam por bloquear a criatividade, a inovação e o talento.

Muitas empresas continuam a gerir através de modelos tradicionais. O Management Summit nasce como resposta a esse desafio. Que transformação pretendem lançar?

O Management Summit nasce porque percebemos que os modelos de gestão que serviram o século XX já não respondem às exigências do século XXI. Durante demasiado tempo acreditou-se que a função da gestão era sobretudo controlar, medir e reduzir riscos, o que trouxe ganhos importantes de eficiência, mas bloqueou o espaço para outras coisas importantes como imaginação, inovação e experiência.

O que queremos alcançar com este Summit é, acima de tudo, a transformação de comportamentos e atitudes, vulgo mentalidades. Queremos que líderes e equipas compreendam que a criação de valor não nasce de organogramas, mas sim da capacidade de gerar talento, de criar contextos de confiança e de alinhar propósito com estratégia. Queremos passar de uma gestão que controla para uma gestão que possibilita, e que cria as condições para que boas decisões emerjam com frequência e rapidez.

Isto traduz-se em mudanças práticas e concretas que vamos promover no evento, como priorizar pessoas e conversas; criar pessoas efetivamente responsáveis a todos os níveis pelo produto do seu trabalho e clareza de propósito como vantagem competitiva; transformar comportamentos em performance; ferramentas práticas e imediatas; reduzir etapas que não acrescentam valor e dar autonomia às equipas de forma a podermos, em conjunto, tomar decisões, construir ecossistemas de valor onde o risco é partilhado.

“Nos dias 23 e 24 de setembro, vamos ter formatos que desafiam os participantes a cocriar soluções, a tomar decisões no decorrer das sessões e a sair da sua zona de conforto”.

O que distingue esta edição do Summit de outras conferências de gestão?

Não somos uma conferência tradicional. A maioria dos eventos de gestão ainda se baseia em sessões passivas em que o orador reclama o palco, mas, no fim, ficam poucas ideias aplicáveis no terreno. Nós queremos (e estamos) a fazer diferente. O Management Summit é uma experiência e foi desenhado para ser altamente dinâmico, interativo e orientado para a ação. Nos dias 23 e 24 de setembro vamos ter formatos que desafiam os participantes a cocriar soluções, a tomar decisões no decorrer das sessões e a sair da sua zona de conforto. Não vamos falar só de conceitos de gestão, que são muitas vezes abstratos. Vamos trazer ferramentas concretas, casos práticos e metodologias que qualquer líder pode aplicar na sua empresa. Acho que o grande diferencial está na combinação entre estes conceitos com ferramentas interativas e pragmáticas que vamos disponibilizar a todos os presentes. E, no final, existe um workbook para descarregar todas as informações e artigos.

O evento junta líderes, executivos, inovadores e empreendedores. Que tipo de perfil espera encontrar em Lisboa nestes dois dias?

Espero encontrar pessoas inquietas no bom sentido. Líderes que olham para a sua empresa e sentem que algo precisa de mudar, mas ainda procuram a forma de o fazer. Executivos que sabem que o mundo já não permite respostas ineficientes, empreendedores que querem escalar sem perder a cultura empresarial que tanto os define, e gestores que acreditam que as suas equipas podem fazer muito mais do que o sistema lhes permite.

No fundo, esperamos um perfil de participante que não está satisfeito com a estagnação, que procura novos caminhos e que acredita que colocar as pessoas no centro é o segredo para o crescimento. Para mim, esta diversidade de perfis e de experiências, que vai desde grandes empresas a start-ups, é essencial porque são destas diferentes perspetivas que surge a troca de ideias e a verdadeira inovação.

Porque é que a forma tradicional de gerir bloqueia tantas vezes a criação de valor nas empresas?

Porque confunde eficiência com impacto. A gestão tradicional coloca os processos no centro, quando o centro devia ser ocupado pelas pessoas e pela criação de valor para o cliente. Acaba-se por ter equipas ocupadas, mas pouco produtivas, reuniões de coordenação com custos elevadíssimos, e como ainda não se contabiliza esse tempo como desperdício, não existe um incentivo para mudar. Estas estruturas demasiado rígidas, criam barreiras invisíveis que fazem com que as ideias morram antes de chegar à execução. Os colaboradores preenchem relatórios, seguem métricas e vão, de facto, às reuniões, mas raramente têm espaço para experimentar, aprender e arriscar.

A gestão deveria ser um acelerador de impacto, e não sou só eu que o digo. O Global Peter Drucker Forum, referência mundial na filosofia de gestão de Peter Drucker, sublinha que o futuro da gestão não pode estar preso às métricas financeiras ou a indicadores de eficiência. Drucker lembra-nos que a verdadeira missão das organizações é criar valor para a sociedade, desenvolver as pessoas e colocar o cliente no centro das decisões. Porque caso contrário, perdemos imaginação, perdemos energia e, sobretudo, perdemos a capacidade de responder de forma rápida e criativa às necessidades do cliente. É esta mudança de paradigma que tantas empresas ainda resistem a adotar.

“Muitas empresas têm boas estratégias e até investem em inovação, mas esquecem-se de que são as pessoas que concretizam essas intenções”.

Muitas vezes fala-se em alinhar estratégia, cultura e inovação. Onde é que as organizações falham mais neste triângulo?

O elo mais frágil é quase sempre a cultura. Muitas empresas têm boas estratégias e até investem em inovação, mas esquecem-se de que são as pessoas que concretizam essas intenções. Se a cultura não for saudável, se não existir confiança, abertura ao erro e um verdadeiro espírito colaborativo, a estratégia fica presa em documentos e a inovação limita-se a slogans de marketing.

Cultura não é um extra, é o alicerce. Quando uma empresa investe em criar um ambiente de segurança psicológica, onde os colaboradores sentem que podem contribuir sem medo, a estratégia ganha vida e a inovação acontece de forma natural.

Como referia Peter Drucker, se um mau processo elimina qualquer boa pessoa, então os processos definem comportamentos e estes definem hábitos, construindo uma cultura que pode ou não ter performance. Logo, maus processos, comportamentos errados, maus hábitos, cultura tóxica e baixa produtividade.

A burocracia continua a ser uma das maiores barreiras para o talento se expressar. Que soluções práticas defende para ultrapassar esse obstáculo?

A primeira solução é quase contraintuitiva: parar para simplificar. Muitas empresas acumulam processos ao longo dos anos sem nunca os rever. É preciso coragem para cortar, eliminar etapas e questionar se cada procedimento acrescenta realmente valor. É isto que os CEO Insights Talks vão trazer aos participantes durante o evento. Quando um líder tem uma decisão de coragem que mudou o status quo, torna-se um exemplo de liderança transformacional.

A segunda passa por descentralizar decisões. Dar autonomia às equipas, permitir que avancem sem estarem constantemente à espera de aprovações hierárquicas. E, em terceiro lugar, implementar práticas empíricas, ágeis, que permitem experimentação, aprendizagem e melhoria. Estas práticas reduzem drasticamente a burocracia e libertam energia criativa.

Fala-se muito de “colocar as pessoas no centro”. Mas o que significa isso na prática?

Significa reconhecer que o verdadeiro diferencial de uma organização está nas pessoas, não nos processos. São as pessoas que a trabalhar definem o processo, mas não pode ser com o intuito de se protegerem da culpa, do erro, da acusação. Colocar as pessoas no centro é criar uma cultura de confiança, onde os colaboradores se sentem motivados a dar o seu melhor porque sabem que estão a contribuir para algo maior. É entender que quando valorizamos as pessoas, elas criam melhores produtos, servem melhor os clientes e constroem empresas mais resilientes.

Isto, na prática, é garantir que as equipas têm voz ativa, que são envolvidas nas decisões, que existe espaço para aprender com os erros e que o impacto do seu trabalho é reconhecido. Definir funções sem experimentar as pessoas nessa função, e trazer competência para aprender sem medo, é critico nos dias de hoje. De forma geral, todos querem usar a IA para não falhar, mas não resolvem o facto de a resposta poder ser medíocre.

“O medo continua a ser um dos grandes bloqueadores nas empresas portuguesas, mas é verdade que começa a haver sinais de mudança”.

A segurança psicológica é um dos temas em destaque no evento. Considera que as empresas portuguesas ainda têm medo de falar sobre este tema?

Ainda existe resistência, sim. Muitas vezes confunde-se segurança psicológica com fraqueza, quando na realidade é exatamente o contrário. A segurança de um colaborador é base da força de uma equipa. Uma equipa que não tem medo de errar, que pode questionar decisões e propor alternativas sem receio de represálias, é uma equipa muito mais criativa e adaptável.

O medo continua a ser um dos grandes bloqueadores nas empresas portuguesas, mas é verdade que começa a haver sinais de mudança. Já existem líderes a perceber que a segurança psicológica não é um “luxo”, mas uma condição essencial para competir num mundo em constante transformação, e orgulha-me muito poder fazer parte dessa mudança de mentalidades com a cimeira.

Como se constrói confiança dentro de equipas, sobretudo em tempos de incerteza e mudança acelerada?

Acredito que se constrói a seu tempo e a pedirmos ajuda uns aos outros de forma sincera e autêntica. A consistência e a vulnerabilidade não surgem de um dia para o outro. Um líder que comunica com transparência, que cumpre o que promete e que admite quando não tem todas as respostas, ganha credibilidade junto da equipa. Por isso, a meu ver, a confiança também se pode construir através de pequenos gestos. Por exemplo, reconhecer o esforço de um colaborador quando dá o extra mile, dar espaço para que as ideias sejam ouvidas e criar momentos de partilha.

Em tempos de incerteza, as equipas não precisam de líderes infalíveis, precisam de líderes reais, que os compreendem, mas que lhes dão as tais ferramentas que mencionei anteriormente.

Que ferramentas e metodologias vão ser partilhadas no Management Summit que os líderes podem aplicar de imediato nas suas empresas?

Vamos trazer metodologias de gestão ágil, frameworks de decisão colaborativa, formas de medir valor em ciclos de um a dois meses e práticas de integração da inteligência artificial sem perder a dimensão humana. Mais do que conceitos, serão ferramentas concretas que podem ser aplicadas logo no dia seguinte. O objetivo é que os participantes regressem às suas empresas com clareza, energia e instrumentos práticos para desbloquear valor nas suas equipas.

Para além de organizador do Summit, é também CEO da Agile 21 – The Agile Thinkers. Como é que a sua experiência prática em consultoria molda a forma como desenha este evento?

O meu trabalho ao longo dos anos como consultor dá-me uma visão muito concreta dos desafios das organizações. A minha equipa brinca comigo e diz que costumo ser chamado quando o sistema já não funciona, quando as equipas estão desmotivadas ou quando os resultados não aparecem. Alegra-me estar no terreno, o que também me dá uma compreensão muito realista do que funciona e do que não funciona. Acho que a minha experiência complementa o Summit porque tudo o que incluímos foi testado, vivido e adaptado a contextos reais. Como disse anteriormente, o evento não é teórico; é fruto de 25 anos de prática. Esta experiência não é só minha, mas de muitos oradores de renome que estarão presentes e que, nos dias 23 e 24 de setembro, vão poder transmiti-la a todos os que nos acompanham.

Costuma ser chamado quando “o sistema deixa de funcionar”. Quais são os sinais mais comuns de que uma organização está a entrar em falha?

Os sinais estão quase sempre à vista. O maior exemplo de todos são as infinitas reuniões que não chegam a decisões. Apesar de maus resultados operacionais mesmo depois de terem implementado programas de redução de custos e de qualidade, novas ferramentas de gestão e de controlo, as queixas e perda de clientes continuam a sentir-se. Ou projetos que se arrastam, talento que abandona a empresa sem ser ouvido, ou quando os clientes deixam de sentir que a empresa entende os seus problemas. Quando estas dinâmicas se instalam, significa que a gestão está a servir o sistema em vez de servir o propósito. E é aí que é preciso intervir, não para remendar, mas para repensar.

“A tecnologia deve ser um acelerador de impacto humano e não um multiplicador de controlo”.

Que competências serão mais críticas para os líderes da próxima década?

Sem dúvida, empatia, adaptabilidade e capacidade de decisão em contextos de incerteza serão competências críticas para os líderes da próxima década. Há quem lhes chame soft skills, mas não o são. É um erro chamar soft skills à liderança na incerteza, performance organizacional e humana pois são uma ciência e não a gestão linear da comunicação. São, na verdade, as competências mais exigentes de desenvolver, porque implicam consciência de si próprio, abertura ao outro e coragem para decidir quando não há todas as respostas.

A estas, junta-se a capacidade de integrar tecnologia de forma equilibrada e estratégica. Não basta adotar Inteligência Artificial ou automação; é preciso usá-las para libertar as pessoas da burocracia e dar-lhes espaço para criar, colaborar e inovar. A tecnologia deve ser um acelerador de impacto humano e não um multiplicador de controlo.

No fundo, o que vai diferenciar os líderes da próxima década não é o domínio de mais metodologias, mas a aptidão para pensar melhor em conjunto, para cultivar ecossistemas de confiança e para alinhar estratégia, cultura e inovação em torno da criação de valor. Quem dominar estas competências terá equipas mais resilientes, negócios mais ágeis e organizações preparadas para o futuro.

Como imagina que será o papel de um gestor numa organização de sucesso no futuro?

Imagino um gestor menos preocupado em supervisionar, e ser supervisionado, e mais focado em criar as condições certas para que as equipas floresçam. O gestor do futuro será uma espécie de curador, alguém que garante que as coisas estão alinhadas e, de certa forma, transforma a sua equipa no maior ativo da organização. Ou seja, será alguém que inspira, que dá espaço e que desbloqueia processos para dar espaço para a criação de valor.