Será que a WeWork destruiu o movimento Flex-Space?

A matemática simples do desastre do WeWork é nada menos que impressionante: uma avaliação de IPO de 47 biliões de dólares em 2019, com um investimento de capital do SoftBank de mais de 10 biliões de dólares.

Hoje, as suas ruínas fumegantes apresentadas no tribunal de falências listam 18 biliões de dólares em dívidas, centenas de milhões de pagamentos atrasados a proprietários e vendedores, e toda a empresa é avaliada em cerca de 40 milhões de dólares, uma perda total de cerca de 99%. Não parece difícil concluir que o tão anunciado movimento flex-space, co-space e remote workspace dos últimos dez anos foi agora destruído, com pouca esperança de capital de investimento futuro direcionado para este setor.

Mas será esta uma conclusão razoável? Penso que não, mas há certamente lições a aprender com este fiasco da incompetência e arrogância combinadas de Adam Neumann, do CEO do SoftBank, Masayashi Son, e de uma rede de banqueiros e defensores que se escondem atrás de fachadas corporativas e proteções legais. Recentemente, todos eles se auto-felicitaram e apoiaram-se mutuamente quanto à sua visão coletiva e insight que é retratada como estando anos-luz à frente do resto de nós, meros mortais.

Isto faz-me lembrar o conselho de um dos meus mais próximos conselheiros e amigos que observaram de um fundador de uma empresa que eu estava em disputa que “Ele ficou bêbado no seu próprio rum”, o que significa que esse fundador passou a ter confiança excessiva nas suas capacidades, ao ponto da vulnerabilidade. Quanto ao SoftBank e ao WeWork, o professor da New York University Business School, Aswath Damodaran, relatou num artigo recente da Fortune Magazine que “As ações dele (filho) dizem: ‘Eu sou arrogante. Antes da WeWork, a perceção era de que o SoftBank era uma organização incrivelmente cuidadosa, inteligente e visionária…, mas acho que o sucesso às vezes sobe à cabeça das pessoas. E aí estão as sementes para a eventual queda”.

As más manchetes neste setor não se limitam à WeWork. Na minha própria cidade natal, na Califórnia, há apenas alguns meses, um “mini WeWork” chamado Bitwise Industries implodiu de forma semelhante. Aclamada como um salvador para os mercados rurais nos EUA, em apenas alguns anos a Bitwise alavancou com centenas de milhões de dólares de capital de investimento e gastou em sete outros estados além da Califórnia. Agora, seus coCEOs e fundadores enfrentam acusações criminais e civis de “fraude em grande escala” e mais de 1.000 funcionários estão sem trabalho. Globalmente, os mercados imobiliários comerciais e residenciais estão em turbulência, afetados por muitos ventos cruzados.

A questão da viabilidade e do futuro destas empresas não me parece uma questão teórica, pois sou diretor em várias empresas de cowork e flex-space em Portugal. E isso levanta aos nossos parceiros considerações sobre o nosso modelo de negócio, a estratégia de investimento e a capacidade de analisar tendências macro e microeconómicas. E, neste momento, eu diria que continuamos muito otimistas e positivos no setor, e estamos de facto a aumentar os nossos investimentos em Portugal. Porquê?

A resposta a esta pergunta não requer grande proeza de análise profunda ou fórmulas e insights misteriosos. De acordo com a minha experiência, as empresas bem-sucedidas, independentemente do setor, têm sempre de cumprir determinadas regras invioláveis, incluindo:

1. Seja cauteloso e expanda a partir de uma posição de força e não de especulação. Para um investidor privado que não tem acesso imediato a pools de investidores ou capital público, quase tudo o que já investi foi de liquidez pessoal construída ao longo do tempo. A autodisciplina da gratificação tardia, juntamente com o aumento do valor do dinheiro ao longo do tempo (por exemplo, “construir equidade”), permite que se continue a construir sobre sucessos, mesmo os pequenos, em vez de alavancar a especulação. Embora seja verdade que o maior custo de capital é a incapacidade de investir e expandir uma empresa num momento crítico, é igualmente verdade que minimizar o risco para níveis adequados é igualmente importante e permite que o segundo ou mesmo o terceiro impulsionador muitas vezes ultrapasse o primeiro a mover um setor.
2. Mantenha-se na sua própria pista. Uma análise rápida da WeWork e de outras empresas falidas, e muitas das quais tenho aconselhado ao longo dos anos, muitas vezes compartilham uma tendência para se afastarem do negócio principal. No caso da WeWork, foi na criação de dezenas de unidades de negócios e produtos totalmente supérfluos que pouco tinham a ver com a indústria de co-space e flex-space, e caem muito mais facilmente em projetos de vaidade do fundador ou CEO. Pergunte-se, como empreendedor, se você se desviou do seu modelo de negócio principal. Não estou a defender ser congelado ou fidelidade cega a uma visão dos fundadores, pois estes estão quase invariavelmente errados na suas primeiras interações. O que estou aconselhar é uma consideração cuidadosa se o movimento é justificado pelos sinais claros e inconfundíveis e os dados que o tempo no mercado fornece. Muitas vezes, o “verdadeiro” propósito empresarial surge de um ajuste à visão dos fundadores, não de um repúdio a ela.
3. Os relatórios financeiros interessam. A implosão da WeWork não começou com uma investigação governamental ou uma auditoria contabilística que mostrou omissões significativas. Em vez disso, quando a WeWork solicitou um IPO em 2019 e foi obrigada a apresentar as finanças reais e pró-forma, analistas de baixo nível em dezenas de empresas reconheceram imediatamente o “castelo de cartas” financeiro totalmente duvidoso e especulativo que a WeWork e o SoftBank ofereceram aos mercados financeiros. Quando pressionados, eles até admitiram que estavam realmente inventando novos métodos de entender oportunidades financeiras que não tinham conexão com a realidade! Tal comportamento tão flagrantemente fraudulento, afastando-se de qualquer compreensão razoável das métricas de negócios, foi rapidamente denunciado, e isso, por sua vez, lançou mais luz sobre os excessos de todos os envolvidos na WeWork. Empreendedores cuidado: quando você negligencia e omite relatórios financeiros e transparência em qualquer empresa, fá-lo por sua conta e risco. Se você não tem capacidade pessoal para criar e gerir esses relatórios, contrate um profissional qualificado para ajudá-lo. Será dinheiro bem gasto.
4. Esteja atento aos “sinais de alerta” comportamentais da equipa de liderança. Foi só depois que as finanças do IPO começarem a ser estudadas, em 2019, que Neumann e Son foram realmente denunciados por ações e comportamentos inadequados. Para Neumann, isso incluiu demitir uma funcionária por estar grávida, comprar e desenhar um jato particular, e sua insistência de que a WeWork era na verdade uma empresa de tecnologia e não simplesmente um portefólio imobiliário de locações que, por sua vez, eram sublocadas. Neumann até expressou a sua crença de que ele seria o primeiro Trillionaire da história! Para Son, foi em ser inflexível em seu próprio sentido de ser um visionário, mesmo quando todos os sinais apontavam para o contrário, culminando na concessão de Son a Neumann de “paraquedas” dourado de US$ 1,7 biliões de dólares para sair da implosão da empresa. Tudo isto são nada menos do que comportamentos flagrantes de pessoas que pouco merecem em termos de capital de investimento e confiança.

Voltando ao futuro desta indústria, incluindo em Portugal, continuo otimista, mas cauteloso. Nas nossas empresas continuaremos a fazer ajustes para criar um novo tipo de comunidade para o espaço de trabalho em Loures e agora em Alcácer do Sal. Certamente, será focado nas pessoas, flexível e dinâmico, mas também será construído, gerido e expandido pelos princípios de negócios que eu e meus parceiros aprendemos ao longo dos anos. Pode não ser sexy ou glamouroso, mas pode muito bem maximizar a sua oportunidade de sucesso.

Versão em inglês

Has We-Work Destroyed the Flex-Space Movement?

The simple math of the We-Work disaster is nothing short of stunning—an IPO valuation of $47 billion in 2019, with a capital investment by SoftBank of more than a $10 billion. Today, its smoldering ruins filed in bankruptcy court list $18 billion in debts, hundreds of millions of overdue payments to landlords and vendors, and the entire enterprise is valued at around $40 million USD, a total loss of around 99%. It would not seem difficult to conclude that the much heralded flex-space, co-space, and remote workspace movement of the past ten years has now been destroyed, with little hope of future investment capital directed to this sector.

But is that a reasonable conclusion? I think not, but there are certainly lessons to learn from this fiasco of the combined incompetence and hubris of Adam Neumann, SoftBankCEO Masayashi Son, and a network of bankers and advocates hiding behind corporate shells and legal protections. Recently, they were all self-congratulating and mutually sustaining one another as to their collective vision and insight that is portrayed as being lightyears ahead of the rest of us mere mortals. This reminds me of the counsel of one of my closet advisors and friends who observed of a founder of a company that I was in a dispute with that “He has gotten drunk on his own rum,” meaning that this founder had come to have excessive confidence in his abilities, to the point of vulnerability. As to SoftBank and WeWork, New York University Business School Professor Aswath Damodaran reported in a recent Fortune Magazine article that “His (Son’s) actions say, ‘I am arrogant. Before We Work, the perception was that SoftBank was an incredibly careful, clever, visionary organization…but I think success sometimes goes to people’s heads. And therein lies the seeds for the eventual fall.”

The bad headlines in this sector are not limited to WeWork. In my own home town in California, just a few months ago a “mini We-Work” called Bitwise Industries imploded in a similar fashion. Hailed as a savior for rural markets in the U.S., in just a few years Bitwise levered up with hundreds of millions of dollars of investment capital and expended to seven other states beyond California. Now its co-CEO’s and founders face criminal and civil charges of “fraud on a massive scale” and over 1,000 employees are out of work. Globally, the commercial and residential real estate markets are in turmoil, buffeted my many crosswinds.

The question of the viability and future of these enterprises are not a theoretical question to me, for I am a principal in several co-work and flex-space enterprises in Portugal. And it causes our partners a considerations of our business model, investment strategy, and capacity to analyze macro and micro-economic trends. And at the present time, I would say that we remain very bullish and positive on the sector, and are actually increasing our investments in Portugal. Why?

The answer to this question requires no great feat of deep analysis or mysterious formulas and insight. In my experience, successful enterprises regardless of the sector always have to abide by certain inviolate rules, including.

1. Be Cautious and Expand From a Position of Strength not Speculation. For a private investor who does not have ready access to pools of investor or public capital, nearly everything I have ever invested in has been from personal liquidity built over time. The self-discipline of delayed gratification coupled with the increasing value of money over time (eg, “building equity”), allows one to continue to build upon successes, even small ones, rather than leverage speculation. While it is true that the highest cost of capital is the failure to invest and expand an enterprise at a critical time, it is equally true that minimizing risk to appropriate levels is just as important and allows the second or even the third mover to often overtake the first mover in a sector.

2. Stay in Your Own Lane. A quick analysis of WeWork and other failed enterprises, and many I have advised over the years, often share a tendency to stray from the core business. In WeWork’s case, it was in creating dozens of wholly superfluous business units and products that had little to do with the co-space and flex-space industry, and fall much easier into vanity projects of the Founder or CEO. Ask yourself as an entrepreneur if you have strayed from your core business model. I am not advocating being frozen of having blind allegiance to a Founders Vision, for these are almost invariably wrong in their earliest iterations. What I am counseling is a careful consideration if the movement is warranted by the unmistakeable clear signals and data points that time in the marketplace provides. Often, the “true” business purpose emerges from an adjustment to the Founders Vision, not a repudiation of it.

3. Financial Reports Matter. The implosion of WeWork began not with a government investigation or an accounting audit which showed significant omissions. Rather, when WeWork filed for an IPO in 2019, and was required to submit actual and pro-forma financials, low level analysts in dozens of firms immediately recognized the entirely dubious and speculative financial “house of cards” that WeWork and SoftBank had offered the financial markets. When pressed, they even admitted that they were actually inventing new methods of understanding financial opportunity that had no connection to reality! Such egregious and blatantly fraudulent behavior departing from any reasonable understanding of business metrics was rapidly called out, and this in turn shed further light on the excesses of all involved in WeWork. Entrepreneurs beware: When you neglect and omit financial reports and transparency in any enterprise you do so at your peril. If you lack the personal capacity to create and manage these reports, hire a skilled professional to assist you. It will be money well spent.

4. Watch for behavioral “Warning Signals” from the Leadership Team. It was only after the IPO financials began to be studied in 2019 that Neumann and Son were actually called out for inappropriate actions and behaviors. For Neumann, it included firing an employee for being pregnant, purchasing and designing a private jet, and his insistence that WeWork was actually a technology company and not simply a real-estate portfolio of leases that were in turn sub-let. Neumann even voiced his belief that he would be the first Trillionaire in history! For Son, it was in being unyielding in his own sense of being a visionary, even when all signs pointed otherwise, culminating in Son’s granting to Neumann a $1.7 billion golden parachute to exit the imploding company. These are all nothing short of egregious behaviors of people that deserve little in the way of investment capital and trust.

Returning to the future of this industry, including in Portugal, I remain optimistic but careful. In our enterprises we will continue to make adjustments to creating a new type of community for the workspace in both Loures and now in Alcácer do Sal. Certainly, it will be people focused, flexible, and dynamic, but it will also be built upon and managed and expanded by the business principles that myself and my partners have learned over the years. It may not be sexy or glamorous, but it may well maximize your opportunity for success.