Quatro erros comuns no processo de contratação de líderes de vendas

O sucesso das suas vendas depende de quem as lidera. Assegure-se que não se engana no processo de contratação.

Qualquer empresa que dependa, sobretudo, da sua força de vendas, tenta encontrar o profissional melhor qualificado para liderar esta equipa. De acordo com dados recentes da plataforma Linkedin, que denuncia um generalizado desempenho insatisfatório das funções dos líderes de vendas, alguma coisa não está a correr bem nesta dinâmica. Ao analisar 150 líderes de vendas do passado, de 100 empresas do ramo industrial nos EUA, um em cada quatro não se manteve no cargo por períodos superiores a dois anos e metade acabariam também eles por o abandonar ao fim de três anos.

Segundo um artigo  efetuado pela Harvard Business Review, quando se inicia um processo de contratação há que ter em consideração os passos a seguir para melhor poder preparar cada etapa do processo:

– Definir o perfil pretendido: especificar as competências e caraterísticas do futuro líder de vendas;
– Selecionar candidatos: analisar os candidatos e escolher o que melhor se enquadra no perfil definido;
– Atrair: elaborar uma proposta de trabalho coerente e mostrar ao candidato as vantagens de integrar a equipa;
– Integrar: ajudar o novo líder a começar a partir de uma base sólida.

Um pequeno erro em qualquer um destes passos pode comprometer todo o processo. E são vários os que podem acontecer repetidamente. Enunciamos quatro comuns, facilmente evitáveis e que podem fazer um processo de contratação bem-sucedido:

Erro #1 – Valorizar “estatuto” em vez de “talento” na elaboração de perfis e seleção de candidatos

O CEO de uma start-up com uma equipa de vendas constituída por sete elementos, contratou para diretor de vendas, um profissional de sucesso de uma empresa concorrente bem posicionada no mercado. Rapidamente se tornou evidente que liderar uma equipa de sete vendedores que aspirava crescer até aos 100 era muito diferente do que liderar uma equipa já com 100 funcionários estabelecidos. O diretor contratado não se sentia à vontade na polivalência de tarefas e papéis que o cargo exigia. Paralelamente, o profissional habituara-se a contar com o apoio de outros departamentos, como era o caso dos Recursos Humanos, nos processos de contratação e formação de vendedores. Departamentos esses que a start-up ainda não tinha criado na sua estrutura. Em apenas alguns meses, este líder abandonou a empresa.

Felizmente, o CEO conseguiu tomar uma decisão mais acertada na segunda contratação. A candidata selecionada começara a sua carreira numa empresa já estabelecida no mercado- mas entretanto mudara-se para uma start-up a operar num mercado diferente. Ali, foi account manager tendo sido, mais tarde, promovida a first-line manager, uma função na qual rapidamente se destacou. A candidata mostrou grande potencial de aprendizagem, de crescimento e capacidade de adaptação a novas situações. Conclusão: com o ritmo acelerado em que as mudanças acontecem atualmente, o “talento” é frequentemente mais importante que o “estatuto”, ou seja, a experiência do líder de vendas, a sua versatilidade e o seu nível de especialização.

Erro #2 – Subvalorizar a importância da cultura de empresa na elaboração de perfis e seleção de candidatos

Uma empresa bem sucedida estava a estruturar a sua força de vendas com o objetivo de fazer crescer os canais de vendas internos e digitais. A estratégia envolvia uma redução na equipa de vendas no terreno e a criação de uma nova equipa de contas estratégicas para gerir os 70 clientes mais importantes.

A empresa contratou o que parecia ser o candidato ideal para liderar esta nova equipa. Da sua experiência constava a construção de uma estrutura de vendas estratégica semelhante à pretendida a partir do zero. Tudo o que lhe era pedido no seu novo cargo era que replicasse o feito.

O novo líder abandonou o projeto em apenas oito meses, vencido pela frustração e alegando falta de apoio na tomada de decisões difíceis. Por seu turno, os membros da equipa de vendas queixavam-se do estilo autocrático do novo líder e da falta de capacidade para trabalhar em equipa.

Conclusão: a empresa ficara de tal forma impressionada com o perfil do candidato que falhou na capacidade de perceber que o seu estilo de trabalho autocrático podia chocar com o espírito de trabalho de equipa que fazia parte da cultura da empresa.

Erro #3 – Entrevistas pouco rigorosas na seleção e sedução dos candidatos

É evidente que entrevistas mais detalhadas melhoram a probabilidade de uma boa avaliação do candidato. Mas o rigor de uma entrevista tem ainda um surpreendente benefício adicional.

Um CEO procurava um líder com a experiência e a disciplina necessárias para reestruturar o departamento de vendas. Descobriu aquele que lhe pareceu o candidato ideal numa conferência dirigida especificamente para a sua área de atuação em que participou. Como diretor de vendas, o candidato conduzira uma outra empresa desde o seu começo até um crescimento de 60% que se manteve estável nos cinco anos seguintes. Depois de uma conversa de 30 minutos, o CEO estava certo que aquele era o candidato ideal para construir e liderar a sua equipa de vendas. Fez-lhe, imediatamente, uma proposta de trabalho. A oferta incluía um incremento de 40% no salário entre outros benefícios atrativos. Três dias depois, o candidato declinou a oferta, alegando que era feliz onde estava.

O final desta história não é inesperado. Ninguém quer pertencer a um clube onde é demasiado fácil entrar, sobretudo quando se é um líder de vendas competitivo e egocentrado. A entrevista para o cargo de líder de vendas é um processo mútuo. Enquanto o CEO avalia o candidato, o candidato está a avaliar a empresa, o ambiente de vendas e a sua cultura.

Conclusão: Uma conversa casual de 30 minutos não é a melhor forma de seleção de um candidato ao mesmo tempo que não dá ao candidato a informação e confiança suficientes sobre as funções, a equipa de vendas, a empresa e o que é necessário para ser bem sucedido.

Erro #4 – Desprezar o processo de integração de novos líderes de vendas

É fundamental para o sucesso de qualquer executivo que chega de novo a uma empresa, ter um acompanhamento no seu processo de integração na mesma. Isto torna-se particularmente importante quando se trata de líderes de vendas para quem as relações são fundamentais para o bom desempenho da sua função. Uma integração bem sucedida vai para além do simples “bem vindo a bordo!”. Depende de uma orientação cuidada e interações mais e menos formais com os colegas e subordinados que podem ajudar o novo líder a perceber a forma como a empresa realmente trabalha.