Entrevista/ “Quando uma empresa tenta ser tudo para todos, tende a tornar-se irrelevante para quase todos”

“Muitas empresas chegam até nós porque querem vender mais, aumentar a conversão ou melhorar a performance das equipas. No entanto, quando começamos a trabalhar, percebemos que o verdadeiro problema está antes disso: falta de clareza estratégica, lideranças pouco alinhadas, propostas de valor indiferenciadas, processos inconsistentes ou equipas que executam sem compreender verdadeiramente o objetivo”, afirma Núria Viana, CEO da Quantics e cofundadora da Kaya.

Da Bioquímica às vendas e das vendas à transformação empresarial, o percurso de Núria Viana foi marcado por diferentes caminhos, unidos por um mesmo fio condutor: compreender pessoas, os negócios e os fatores que influenciam a tomada de decisão. Depois de uma passagem pela investigação científica e de vários anos nas áreas comercial, de liderança e gestão, fundou, em 2021, a Quantics, onde cruza estratégia, comportamento, liderança e performance comercial.

Mais recentemente, alargou esse campo de atuação com a Kaya, projeto focado na criação de valor em contextos de crescimento e M&A, e com a Rephlai, uma solução dirigida ao setor hoteleiro que procura transformar informação dispersa em dados úteis para a tomada de decisão.

Em entrevista ao Link to Leaders, Núria Viana fala sobre as fragilidades que ainda condicionam o crescimento das empresas, a importância de alinhar estratégia, marca, liderança e capacidade comercial, e sobre os desafios da diferenciação e da experiência do cliente.

Tem um percurso ligado à comunicação, estratégia, desenvolvimento de negócio, liderança e transformação. Como olha hoje para o seu caminho profissional?

As vendas são o fio condutor do meu percurso. Foi aí que comecei verdadeiramente a construir a minha identidade profissional e foi também nas vendas que aprendi algumas das lições mais importantes sobre pessoas, empresas e tomada de decisão.

A minha formação de base é em Bioquímica e tive uma primeira experiência na investigação científica. Essa base deu-me rigor, capacidade analítica e uma relação muito natural com a complexidade. Quando passei para a venda técnica, percebi que conseguia juntar dois mundos que me interessavam profundamente: compreender matérias complexas e traduzi-las em valor para outras pessoas.

Durante vários anos, trabalhei diretamente no mercado, acompanhei clientes em todo o país, negociei, fechei negócios e prestei apoio antes e depois da venda. Mais tarde, passei a liderar equipas, a construir estratégias comerciais, a desenvolver novas marcas e a participar nas decisões de gestão das organizações.

A comunicação, a liderança e a estratégia não surgiram como áreas separadas. Foram competências que tive de desenvolver para vender melhor, liderar melhor e criar resultados mais consistentes. Hoje, olho para o meu percurso como uma evolução coerente: comecei por vender soluções, passei a liderar equipas e negócios e, atualmente, ajudo empresas a compreender as suas pessoas, criar valor e transformar esse valor em resultados concretos.

“Foi também nas vendas que descobri que os resultados raramente dependem apenas da qualidade de um produto”.

Houve algum momento ou decisão na sua carreira que tenha sido particularmente determinante para chegar onde está hoje?

Houve dois momentos particularmente determinantes. O primeiro foi a decisão de sair da investigação científica e entrar na área comercial. Não era o caminho mais óbvio para alguém com formação em Bioquímica, mas percebi rapidamente que tinha uma forte capacidade para construir relações, compreender necessidades e transformar conhecimento técnico numa decisão de compra.

Foi também nas vendas que descobri que os resultados raramente dependem apenas da qualidade de um produto. Dependem da confiança, da forma como se comunica valor, da capacidade de escutar e da leitura que fazemos da pessoa que está à nossa frente.

O segundo momento foi a criação da Quantics, em 2021. Depois de vários anos a vender, a liderar equipas comerciais e a participar na gestão de empresas, senti que tinha uma visão própria sobre aquilo que impedia muitas organizações de alcançar melhores resultados.

Fundar a Quantics significou assumir essa visão e transformá-la numa metodologia de trabalho. Foi uma decisão de autonomia, mas também de responsabilidade: deixou de ser suficiente identificar os problemas; passei a ter de construir respostas capazes de produzir transformação real.

Que balanço faz deste percurso e que principais necessidades das empresas tem identificado ao longo destes anos?

O balanço é muito positivo, sobretudo porque o mercado tem confirmado uma convicção que esteve na origem da Quantics: os problemas comerciais raramente são apenas problemas de vendas.

Muitas empresas chegam até nós porque querem vender mais, aumentar a conversão ou melhorar a performance das equipas. No entanto, quando começamos a trabalhar, percebemos que o verdadeiro problema está antes disso: falta de clareza estratégica, lideranças pouco alinhadas, propostas de valor indiferenciadas, processos inconsistentes ou equipas que executam sem compreender verdadeiramente o objetivo.

Existe também uma tendência para procurar soluções rápidas para problemas estruturais. Implementa-se um CRM, altera-se o argumentário comercial ou faz-se uma ação de formação pontual, esperando que isso produza uma mudança duradoura. Mas nenhuma ferramenta compensa a falta de disciplina comercial, e nenhuma formação isolada transforma comportamentos que a própria liderança não reforça.

Na Quantics, trabalhamos precisamente essa ligação entre estratégia, comportamento humano, liderança e execução comercial. Não queremos apenas melhorar técnicas de venda ou desenvolver competências de forma isolada. Queremos fortalecer a capacidade interna das organizações para executarem melhor, crescerem com maior consistência e criarem mais valor — uma lógica que está também na base da evolução do nosso trabalho para contextos mais amplos de transformação empresarial.

“Ao longo dos anos, fui percebendo que muitas empresas têm potencial, bons produtos e conhecimento de mercado, mas não estão estruturalmente preparadas para crescer (…)”.

Mais recentemente lançou a Kaya. O que motivou este novo projeto e a que necessidades do mercado procura responder?

A Kaya nasceu como uma evolução natural do trabalho que já desenvolvia: ajudar empresas a crescer, a transformar-se e a criar mais valor. Não surgiu para construir uma realidade paralela à Quantics, mas para ampliar a nossa capacidade de intervenção em momentos de maior complexidade estratégica, com um foco particular em M&A.

Ao longo dos anos, fui percebendo que muitas empresas têm potencial, bons produtos e conhecimento de mercado, mas não estão estruturalmente preparadas para crescer, captar investimento, realizar uma aquisição, integrar outro negócio ou preparar uma futura transação.

Podem ter apoio financeiro, jurídico, comercial ou de marca, mas essas áreas tendem a ser trabalhadas de forma fragmentada. Falta, muitas vezes, uma leitura integrada da empresa e dos fatores que verdadeiramente determinam o seu valor.

A Kaya procura responder a essa necessidade, ligando estratégia, crescimento, posicionamento, liderança, performance comercial em processos de M&A. Porque uma transação não começa quando se inicia a negociação, nem termina com a assinatura do contrato. Existe um trabalho anterior de preparação e valorização e, posteriormente, um desafio decisivo de integração, transformação e concretização das sinergias previstas.

A Kaya posiciona-se na interseção entre estratégia, marca, liderança e performance comercial. Porque é que estas áreas têm hoje de ser pensadas em conjunto?

Porque o valor não é criado em silos. A estratégia define as escolhas da empresa: onde competir, como crescer e aquilo que deve priorizar. A marca transforma essas escolhas numa proposta reconhecível e relevante para o mercado. A liderança cria o alinhamento necessário para que a estratégia seja executada. E a performance comercial converte essa proposta de valor em clientes, receita e crescimento.

Quando estas dimensões não estão alinhadas, a empresa perde consistência. Pode ter uma marca visualmente forte, mas sem diferenciação real; uma estratégia ambiciosa, mas sem capacidade de execução; ou uma boa equipa comercial, mas sem uma proposta de valor suficientemente clara.

Vejo muitas organizações a comunicar aquilo que gostariam de ser, enquanto os clientes e os colaboradores experienciam algo muito diferente. Essa distância destrói confiança e reduz valor.

Na nossa abordagem, olhamos para a empresa como um sistema. A marca tem de servir a estratégia, a liderança tem de sustentar a mudança e a capacidade comercial tem de materializar tudo isso no mercado. É esta visão integrada que aplicamos tanto na transformação interna das organizações como em contextos de crescimento, integração e M&A.

“A Rephlai nasceu de uma realidade muito concreta da hotelaria: a informação crítica para gerir o negócio está distribuída por vários sistemas que raramente comunicam entre si (…)”.

Depois da Quantics e da Kaya, avançou recentemente com a Rephlai. Que problema procura resolver e o que distingue esta plataforma?

A Rephlai nasceu de uma realidade muito concreta da hotelaria: a informação crítica para gerir o negócio está distribuída por vários sistemas que raramente comunicam entre si de forma simples. PMS, POS, ERP, revenue, F&B e outras ferramentas contêm partes diferentes da operação, o que obriga as equipas de gestão a cruzar dados, reconciliar números e interpretar manualmente o que está a acontecer. Foi precisamente essa fragmentação — e o tempo e complexidade que cria na decisão — que nos levou a desenvolver a Rephlai.

O nosso objetivo é transformar essa informação dispersa numa visão única, clara e acionável da operação. Para o cliente, isso significa menos tempo gasto em reporting e reconciliação, maior confiança nos números e capacidade para perceber mais rapidamente o que mudou, porque mudou e onde deve atuar primeiro. A Rephlai pretende ajudar hotéis e grupos hoteleiros a tomar decisões mais rápidas e fundamentadas, identificar oportunidades de receita e margem e concentrar a atenção da gestão nos temas com maior impacto no negócio.

Que competências considera hoje essenciais para liderar equipas em contextos de transformação, incerteza e elevada competitividade?

A primeira é a clareza. Em momentos de incerteza, as pessoas não exigem que o líder tenha todas as respostas, mas precisam de compreender a direção, as prioridades e aquilo que se espera delas. A segunda é a capacidade de decidir. Há líderes que ficam paralisados à espera de informação perfeita, mas essa informação raramente existe. É necessário avaliar o risco, tomar uma decisão e ter humildade para corrigir quando os dados mudam.

A inteligência emocional é igualmente essencial. Não como uma forma de evitar conversas difíceis, mas como a capacidade de compreender pessoas, gerir o próprio impacto e adaptar a comunicação sem perder exigência. Um líder tem também de saber responsabilizar. Empatia sem exigência pode gerar acomodação; exigência sem empatia pode gerar medo. A liderança eficaz exige as duas.

Por fim, valorizo muito a coerência. As equipas prestam mais atenção àquilo que o líder faz, reconhece e tolera do que aos discursos que profere. É essa coerência repetida que cria cultura.

Num mercado cada vez mais competitivo, como podem as empresas diferenciar-se de forma consistente e não apenas através de campanhas pontuais?

 A diferenciação começa nas escolhas da empresa, não na campanha. Uma organização precisa de saber claramente quem quer servir, que problema resolve melhor do que os outros e que valor está verdadeiramente preparada para entregar. Quando uma empresa tenta ser tudo para todos, tende a tornar-se irrelevante para quase todos. Depois, essa diferença tem de ser reconhecida em cada ponto de contato: no produto, no serviço, na comunicação, no comportamento das equipas e na experiência do cliente.

A marca é aquilo que permanece quando a campanha termina. Se a promessa não for confirmada pela experiência, a comunicação pode gerar atenção, mas não gera confiança nem preferência. A diferenciação sustentável exige consistência, coragem para fazer escolhas e proximidade real com o mercado. Não se trata apenas de parecer diferente. Trata-se de ser relevante de uma forma que os concorrentes não consigam reproduzir facilmente.

“Existe ainda uma contradição frequente: pede-se personalização às equipas, mas não lhes é dada autonomia para decidir”.

A experiência do cliente é uma das áreas em que trabalha. Que erros continuam a ser mais comuns na forma como as empresas se relacionam com os seus clientes?

Um dos erros mais frequentes é desenhar a experiência a partir da conveniência interna da empresa e esperar que seja o cliente a adaptar-se aos seus processos. Outro erro é confundir experiência do cliente com simpatia. Uma equipa pode ser muito cordial e, ainda assim, proporcionar uma experiência frustrante se a comunicação for pouco clara, os processos forem lentos ou as expetativas não forem corretamente geridas.

As empresas também continuam a ouvir pouco. Recolhem dados, fazem questionários e acompanham indicadores, mas nem sempre compreendem o que está verdadeiramente por detrás da decisão, da objeção ou da insatisfação do cliente. Existe ainda uma contradição frequente: pede-se personalização às equipas, mas não lhes é dada autonomia para decidir. Sem autonomia, a personalização torna-se apenas um discurso.

Por último, muitas organizações lidam mal com a falha. Um problema bem resolvido pode aumentar a confiança do cliente. Uma resposta defensiva, lenta ou impessoal pode destruir uma relação construída ao longo de vários anos.

Faz parte da rede Central Brain Trust  (CBT), uma comunidade que promove a ligação entre profissionais e empresas. Que importância atribui a este espaço de networking na criação de relações, na partilha de conhecimento e no desenvolvimento de novas oportunidades de negócio?

Uma comunidade como a CBT tem valor quando consegue criar relações que vão para além do próprio evento. A possibilidade de reunir profissionais de diferentes setores, geografias e experiências permite-nos sair dos nossos círculos habituais e confrontar formas distintas de olhar para os mesmos problemas. Essa diversidade é muito importante, porque muitas oportunidades de inovação e de negócio surgem precisamente do cruzamento entre realidades que, à partida, pareciam afastadas.

Valorizo também a dimensão internacional e a proximidade que a rede consegue criar. Quando existe continuidade, confiança e espaço para partilhar conhecimento, o networking deixa de ser superficial e passa a constituir uma verdadeira plataforma de colaboração.

As oportunidades de negócio são uma consequência possível, mas não devem ser o único objetivo. O verdadeiro valor está na qualidade das relações, no conhecimento partilhado e na capacidade de identificar complementaridades que dificilmente surgiriam fora daquele contexto.

“Interessa-me desenvolver metodologias próprias, relações de confiança e uma capacidade de intervenção que gere valor mensurável e sustentável”.

Quando olha para o futuro da Quantics, da Kaya e da Rephlai, quais são as grandes ambições?

Não vejo a Quantics, a Kaya e a Rephlai como projetos separados, mas como expressões complementares da mesma visão: ajudar empresas e líderes a criar mais valor, a crescer com maior consistência e a tomar melhores decisões em momentos determinantes.

Na Quantics, esse trabalho acontece sobretudo a partir de dentro da organização. Atuamos sobre a estratégia comercial, a liderança, o comportamento das equipas, a experiência do cliente e a capacidade de transformar intenção em resultados concretos. Trabalhamos a empresa para que seja mais forte, mais coerente e mais preparada para crescer.

A Kaya alarga essa intervenção a contextos de maior complexidade estratégica, com um foco particular em M&A, crescimento, preparação para investimento, criação de valor, integração e transformação empresarial. É uma abordagem complementar, assente na mesma convicção: uma empresa vale mais quando tem uma estratégia clara, uma marca relevante, uma liderança sólida, uma operação consistente e capacidade comercial demonstrada.

Esta visão pode ser aplicada a diferentes setores, com profundidade e leitura específica de cada negócio. A luxury hospitality, área onde já desenvolvemos vários projetos, é um desses exemplos, porque reúne de forma particularmente evidente várias das dimensões em que trabalhamos.

A grande ambição é, por isso, construir um ecossistema de advisory capaz de acompanhar as empresas em diferentes momentos do seu percurso — desde a melhoria da performance e da capacidade de execução até uma aquisição, venda, integração ou novo ciclo de crescimento.

Quero que este trabalho seja reconhecido não apenas pela qualidade do pensamento estratégico, mas pela capacidade de produzir transformação real. Não me interessa construir estruturas grandes por princípio. Interessa-me desenvolver metodologias próprias, relações de confiança e uma capacidade de intervenção que gere valor mensurável e sustentável.

Que marca gostaria de deixar nas organizações e nas pessoas com quem trabalha?

Gostaria de deixar organizações mais fortes, mais conscientes e mais capazes de transformar potencial em resultados. Não quero que os clientes fiquem dependentes da minha intervenção. Quero que, depois de um projeto, as pessoas pensem melhor, decidam com maior clareza e executem com mais consistência.

Nas equipas e nos líderes, gostaria de deixar confiança, mas uma confiança acompanhada por responsabilidade. Acredito profundamente no potencial das pessoas, mas acredito igualmente que o crescimento exige escolhas, disciplina e coragem para enfrentar aquilo que não está a funcionar.

Sou exigente porque respeito o potencial das pessoas e das organizações. Não vejo valor em suavizar a realidade quando ela precisa de ser transformada. Mas essa exigência deve estar sempre acompanhada por verdade, respeito e intenção construtiva.

A marca que gostaria de deixar é essa: ter ajudado pessoas e empresas a tornarem-se mais lúcidas, mais coerentes e mais capazes de criar valor de forma sustentável.