Entrevista/ “A mulher procura competência técnica, mas procura também acompanhamento consistente e próximo”

Céu Barros fundou a Clínica Mulher, em Lisboa, onde coloca a mulher no centro, unindo excelência clínica, tecnologia e atenção personalizada. Em entrevista ao Link to Leaders, fala sobre os desafios de empreender na área da saúde, liderar equipas e de inovar num setor tradicionalmente regulado.

Enfermeira de formação, com experiência na área de obstetrícia, Céu Barros sempre observou lacunas na forma como o sistema de saúde responde às necessidades das mulheres. Foi essa constatação que a levou, ao lado de Joana Teixeira, a criar a Clínica Mulher. Um projeto que alia prática clínica, gestão e tecnologia, e que pretende transformar a experiência da mulher em cuidados de saúde, desde a prevenção até ao acompanhamento contínuo.

A enfermeira acredita que todas as fases da sua vida da mulher merecem apoio médico especializado.

Pode contar-nos qual foi o momento decisivo que a levou a criar a Clínica Mulher?

A Clínica Mulher nasceu de uma consciência que foi amadurecendo ao longo do tempo. Quando ingressei na prática clínica, tornou-se evidente que a mulher evoluiu profundamente na forma como vive, trabalha e toma decisões, mas a organização do cuidado não acompanhou essa transformação com a mesma coerência. Existia competência técnica, mas faltava continuidade estruturada ao longo das diferentes fases da vida. Curiosamente, a enfermagem tem muito esta premissa da garantia de continuidade dos cuidados e da abordagem à pessoa, em todas as suas dimensões.

Foi nesse contexto que a Joana Teixeira assumiu um papel determinante. Conhecemo-nos na licenciatura de enfermagem e, desde cedo, percebemos que partilhávamos a mesma visão sobre os cuidados de saúde à mulher. Tínhamos percursos e referências diferentes, mas uma leitura muito semelhante sobre a necessidade de repensar a forma como a saúde da mulher estava organizada. E, acima de tudo, tínhamos o mesmo sonho de construir algo verdadeiramente inovador.

Não começámos por idealizar um espaço. No primeiro ano, o que nos absorveu foi a construção do conceito e a elaboração do plano de negócios. Quando esse trabalho ficou concluído, chegou o momento de escolher os primeiros parceiros e começar a dar corpo ao projeto. Sendo uma ambição grande, fazia sentido construir uma marca forte desde o início e, para isso, contámos com a Unlock Brands. Só depois avançámos para a procura de um espaço físico. A adaptação e o desenho foram desenvolvidos com a Pedra Silva Arquitetos e com a Arquiteta Rita Moura.

A Clínica Mulher nasce de um sonho de duas enfermeiras, mas é, acima de tudo, o resultado de uma equipa alargada: parceiros que acreditaram desde o início e, mais tarde, uma equipa de gestão que entrou ainda antes de existir um espaço.

“Trabalhar com executivos exige clareza de prioridades, alinhamento, governação e responsabilidade partilhada”.

Que elementos da sua experiência como enfermeira e na coordenação académica de executivos a ajudaram a estruturar a Clínica Mulher como projeto de impacto?

A enfermagem ensinou-me a trabalhar com responsabilidade e com sentido de consequência. Em contexto clínico, o impacto é imediato e real. Aprendi que a qualidade não depende apenas da competência técnica, mas da forma como o cuidado é organizado. Sem antecipação, articulação e continuidade, o resultado torna-se instável e demasiado dependente do esforço individual.

A experiência em formação executiva, MBA e programas premium na universidade, trouxe-me uma leitura mais sistémica da liderança. Trabalhar com executivos exige clareza de prioridades, alinhamento, governação e responsabilidade partilhada.

Foi por isso que, desde cedo, me pareceu essencial reunir as pessoas certas, com competências complementares e o mesmo nível de exigência. Pessoas que acreditassem no projeto tanto quanto eu.

Quais foram os principais desafios de transformar uma visão pessoal e profissional em negócio sustentável no setor da saúde?

O maior desafio foi perceber que uma boa visão não se traduz automaticamente num projeto sólido. Na saúde, a credibilidade constrói-se com tempo, método e consistência. Há uma parte muito visível, como o espaço e a tecnologia. Mas ainda tudo o que sustenta a operação, como os processos, os critérios de decisão, a cultura interna e um controlo de qualidade que deve ser transversal.

Houve também um equilíbrio exigente entre ambição e maturidade organizacional. A vontade de avançar é importante, mas a responsabilidade obriga a saber esperar pelo momento certo, a criar bases para executar com rigor. A sustentabilidade nasce dessa capacidade de repetição bem feita, de forma contínua.

Por isso, o trabalho mais difícil foi transformar uma visão clínica num modelo organizacional. Um modelo integrado, com circuitos definidos, articulação real entre especialidades quando é necessário, e disciplina para que o que está desenhado seja, de facto, aplicado no dia a dia. O modelo só existe quando é vivido por todos.

Em paralelo, foi essencial garantir robustez económica. Sem um modelo financeiro sólido, mais cedo ou mais tarde compromete-se a consistência do cuidado. Desde o início, quisemos criar uma estrutura que permitisse investir em equipa qualificada, tecnologia avançada e qualidade de serviço, sem ceder em momentos de pressão.

E, por fim, cultura. A excelência não se constrói só com competência técnica. Alinhar linguagem e critérios de forma transversal é essencial para não desvirtuar o conceito. Esse alinhamento tem de atravessar toda a organização, da direção às equipas clínicas, da enfermagem aos técnicos e auxiliares, da equipa administrativa à concierge, do marketing ao financeiro. Mais do que reunir currículos, procurámos construir uma equipa alinhada.

“(…) fomos ao detalhe de mapear o circuito físico percorrido pela mulher. Por que acreditamos que a experiência deve ir além do ato clínico”.

Que características considera essenciais para liderar uma organização de saúde centrada na mulher?

Liderar uma organização de saúde centrada na mulher começa por reconhecer que o modelo não pode ser estático. Tem de ser constantemente questionado e ajustado. A biologia feminina tem ritmos próprios, fases distintas e necessidades específicas que mudam ao longo da vida. A organização tem de ser desenhada com essa consciência desde a base. Toda a equipa, da componente clínica à gestão, tem de contribuir para que isso se traduza em valor real para a mulher.

Isso exige escuta, mas também decisão. Não basta reunir especialidades, é preciso articulá-las de forma intencional e garantir continuidade real entre cada intervenção clínica. É um trabalho diário de atenção e de envolvimento de todas as partes. Muitas vezes passa por parar para ouvir a equipa médica, trocar ideias, discutir casos, questionar processos e afinar rotinas.

Implica ainda manter um rigor científico elevado sem perder proximidade. A mulher procura competência técnica, mas procura igualmente acompanhamento consistente e próximo. Procura ser vista como pessoa, não como número. Com respeito pela sua individualidade.

Liderar neste contexto é assumir que o desenho organizacional faz parte do cuidado. Por isso, fomos ao detalhe de mapear o circuito físico percorrido pela mulher. Por que acreditamos que a experiência deve ir além do ato clínico.

Como a Clínica Mulher tem inovado em termos de serviços, experiência do paciente e gestão interna?

A principal inovação foi organizacional. Desenhámos o modelo clínico a partir da jornada da mulher, e não das especialidades isoladas. Isso implicou redefinir responsabilidades, estruturar percursos e garantir articulação entre equipas. Pressupõe também uma enorme flexibilidade da equipa para trabalhar de forma diferente. O objetivo é mais a satisfação do cliente e não tanto a rentabilidade dos recursos.

Em termos de experiência, a inovação está muitas vezes no que não é imediatamente visível. Está na forma como a informação circula internamente, para que a mulher não tenha de repetir a sua história em cada contacto. Está na integração de exames e decisões clínicas no mesmo local e no mesmo percurso, reduzindo fricção e aumentando clareza sobre o próximo passo.

Está também na presença de uma equipa de concierges que assegura continuidade ao longo do processo, facilita agendamentos, confirmações e acompanhamento, e garante que nada fica “pendurado” entre consultas, exames e resultados. E está, por fim, num espaço pensado para promover conforto real, sem sacrificar rigor ou intimidade.

No nosso Centro de Exames, também pensamos naquilo que melhora, de forma concreta, a experiência e a privacidade, como disponibilizar um roupão de algodão e chinelos confortáveis. São detalhes simples, mas coerentes com o nível de cuidado que queremos proporcionar.

A tecnologia entra como suporte dessa estrutura. A mamografia 3D com inteligência artificial, por exemplo, não é apenas um equipamento avançado; é uma ferramenta que aumenta a precisão, reforça a segurança clínica e dá mais confiança à decisão, sobretudo nos casos em que cada detalhe conta. É também uma forma de melhorar as condições de prática clínica, ao permitir que os profissionais trabalhem com mais tempo, mais qualidade e melhor suporte técnico.

O mesmo acontece com a integração entre o centro clínico e o centro de bem-estar. Não são áreas separadas. São dimensões complementares do mesmo plano de saúde, pensadas para acompanhar a mulher de forma mais completa e com continuidade.

O Movimento Saúde no Feminino é uma extensão natural do modelo. A mesma exigência com que organizámos o cuidado clínico orienta a forma como pretendemos promover literacia e consciência em saúde feminina, para lá das paredes da clínica.

“A qualidade depende das pessoas certas para o lugar certo, mas a consistência depende da estrutura. E a reputação depende destas duas dimensões”.

Qual é a visão de crescimento da Clínica Mulher para os próximos anos e quais os principais fatores críticos de sucesso?

A nossa prioridade é consolidar o modelo que construímos. Garantir que cada mulher que entra na Clínica Mulher vive uma experiência coerente, bem organizada e tecnicamente exigente. E só depois de estabilizarmos essa base é que faz sentido pensar em crescer, com consistência, sem diluir a identidade do projeto.

Quanto aos fatores críticos de sucesso, destacaria três dimensões que se interligam: talento alinhado, governação clínica sólida e disciplina organizacional. A qualidade depende das pessoas certas para o lugar certo, mas a consistência depende da estrutura. E a reputação depende destas duas dimensões.

 Como concilia a missão de cuidado e bem-estar com a necessidade de escalabilidade e eficiência operacional?

Não vejo essas dimensões como opostas. Na prática, complementam-se. Se o modelo depende do esforço individual, dificilmente será sustentável. Se depende apenas de eficiência numérica, perde identidade. O equilíbrio está em desenhar processos que protejam estas duas dimensões, tendo sempre presente a visão e os valores do projeto.

A eficiência, neste contexto, não é reduzir tempo clínico. É retirar fricção operacional, integrar decisões no mesmo percurso e garantir que a equipa pode concentrar-se no que realmente acrescenta valor.

Escalar não é crescer por impulso. É garantir que aquilo que funciona hoje consegue manter a qualidade quando avançarmos para áreas complementares, aumentarmos a equipa clínica ou alargarmos a oferta de serviços. Isso exige disciplina e alinhamento entre todos. E, na verdade, esse já é o nosso desafio diário.

A liderança feminina tem sido uma referência no seu percurso. Que práticas utiliza para atrair, reter e desenvolver talento feminino na Clínica Mulher?

Não encaro a liderança feminina como um conceito isolado de outros tipos de liderança, mas reconheço que uma organização dedicada à saúde da mulher precisa de equipas que compreendam profundamente essa realidade. Por isso, parece ser mais fácil atrair talento feminino. Sempre que apresento o conceito a uma médica ou a um parceiro numa reunião com mulheres, sinto imediatamente uma conexão porque as mulheres querem fazer parte do projeto. Vêm valor nele e sobretudo, veem-se respeitadas na sua individualidade.

Na Clínica Mulher procuramos criar um contexto profissional exigente e estável. Essa lógica aplica-se a qualquer talento. Acreditamos que profissionais de excelência precisam de uma estrutura que sustente o seu desempenho.

Valorizamos formação contínua e crescimento interno, mas sobretudo envolvimento e que todos contribuam para melhoria de processos, de formas de inovar. O desenvolvimento acontece quando as pessoas participam nas decisões, contribuem com pensamento crítico e assumem responsabilidade progressiva dentro do projeto.

“Gerir equipas na saúde implica trabalhar com um nível de responsabilidade que não permite margem para improvisação”.

Quais os desafios de gerir equipas num setor tradicionalmente estruturado e regulado como a saúde?

Gerir equipas na saúde implica trabalhar com um nível de responsabilidade que não permite margem para improvisação. A exigência técnica é alta e o impacto das decisões é imediato. E, ao mesmo tempo, lidamos muitas vezes com a vulnerabilidade das pessoas. Por isso, a empatia é essencial em todos os momentos, no atendimento presencial, ao telefone, numa consulta ou durante um exame.

O desafio central está em equilibrar autonomia clínica com coerência organizacional. Cada especialista tem competência própria e autoridade científica. A liderança tem de garantir que essa excelência individual se traduz numa experiência contínua e previsível para quem nos procura.

Num setor regulado, a estrutura protege qualidade e segurança. Mas estrutura não pode significar rigidez. O risco é acomodar-se ao enquadramento existente e deixar de evoluir. Fazer o que todos fazem. Liderar, neste contexto, é manter capacidade crítica dentro das regras, melhorar processos sem comprometer rigor e promover aprendizagem constante.

Que conselhos daria a mulheres que ambicionam liderar projetos inovadores ou empreender na área da saúde?

Diria, antes de mais, que na saúde é essencial, antes de mais, gostar do setor e ter uma motivação maior que a económica.  É um setor onde as decisões têm impacto real e onde a credibilidade demora a construir-se. Antes de pensar em inovação, é essencial compreender profundamente o contexto clínico, regulatório e organizacional em que se vai atuar.

Há depois uma figura essencial para construir com segurança. Em Portugal, a maioria dos consultórios é liderada pelos próprios médicos, que acumulam a função de direção clínica. Sendo eu enfermeira, era indispensável contar, desde cedo, com um diretor clínico que partilhasse a visão e a exigência do projeto. No nosso caso, esse papel foi assumido pelo Dr. Carlos Veríssimo. E ter essa liderança envolvida ainda na fase de conceito foi determinante.

Aconselharia também a desenhar o modelo com a mesma atenção que se dá ao conceito: quem decide, como decide e com que critérios. E a contratar a equipa de gestão cedo. No caso da Clínica Mulher, integrar uma diretora geral com experiência em saúde, a Joana Saldanha, foi determinante para dar estrutura, ritmo e consistência ao que queríamos construir.

E talvez o mais importante seja aceitar que a construção é gradual e coletiva. Não é um caminho individual, nem um mérito exclusivo do CEO. Empreender na saúde exige tempo, paciência, capacidade de investimento e, sobretudo, a disciplina de decidir com prudência.

Onde vê as oportunidades de inovação na saúde da mulher nos próximos anos?

Vejo espaço para evolução tecnológica, mas a maior oportunidade continua a ser organizacional. A saúde da mulher atravessa fases com necessidades muito diferentes e, ainda hoje, o percurso é fragmentado. O que vai diferenciar os projetos nos próximos anos é a capacidade de ligar as peças, reduzir ruído e criar continuidade real entre prevenção, diagnóstico, tratamento e seguimento.

Também acredito que vamos assistir a um salto relevante na forma como usamos dados clínicos. Não basta recolher informação. O valor está em integrar histórico, risco e contexto para apoiar decisões mais precoces e mais personalizadas, com qualidade e segurança.

Outra tendência decisiva é a prevenção estruturada. Há mais consciência, mas a consciência, por si só, não muda desfechos. O que muda é um acompanhamento sistemático, com responsabilidade partilhada entre a organização e a mulher, e decisões mais informadas em parceria.

Ao mesmo tempo, vejo uma transição clara para modelos mais longitudinais e orientados a resultados. A saúde feminina está a ser compreendida como um eixo transversal ao longo da vida, com impacto em metabolismo, cardiovascular, saúde mental, sexualidade e sistema musculoesquelético. Isso favorece modelos que acompanham trajetórias, não apenas episódios, e que conseguem medir impacto e ajustar ao longo do tempo.

E, num contexto em que as mulheres têm mais literacia e menos tolerância para percursos confusos, simplicidade, integração e previsibilidade vão pesar cada vez mais.

“O volume de conteúdos sobre saúde feminina aumentou significativamente, mas nem sempre é claro, contextualizado ou baseado em evidência científica robusta”. 

Que barreiras sistémicas ainda persistem e como podem ser superadas por líderes estratégicos?

Historicamente, as pessoas tinham um médico de família e, quando fazia sentido, eram referenciadas para a especialidade certa. Com o tempo, tornou-se cada vez mais difícil para o SNS garantir médico de família a todos, o que empurrou muita gente para um papel mais ativo na gestão da própria saúde. As pessoas passaram a decidir, por iniciativa própria, quando procurar um especialista, sobretudo no setor privado.

Em paralelo, os cuidados foram-se organizando cada vez mais por especialidades. Isso trouxe um enorme avanço técnico, mas nem sempre garantiu uma visão integrada ao longo do ciclo de vida. Por isso, há ainda um caminho a fazer, para criar mais articulação entre áreas, reduzir fragmentação e reforçar a continuidade do acompanhamento.

Existe também uma dimensão muito relevante que é a qualidade da informação que circula. O volume de conteúdos sobre saúde feminina aumentou significativamente, mas nem sempre é claro, contextualizado ou baseado em evidência científica robusta. Isso cria ruído e pode condicionar decisões clínicas e pessoais. Sobretudo as mulheres, senguem muito criadores de conteúdo na área da saúde e, por vezes decidem ir a um médico pelas redes.

Os líderes estratégicos têm aqui um papel importante, não apenas como prestadores de cuidados, mas como referências credíveis num espaço onde a clareza é cada vez mais desafiante, mas também mais necessária.

Qual o papel da prevenção, bem-estar e educação da mulher na sustentabilidade do sistema de saúde e na produtividade a longo prazo?

A prevenção tem impacto direto na evolução clínica e na utilização dos recursos de saúde. Quando o acompanhamento é estruturado e regular, conseguimos identificar risco mais cedo, reduzir progressão de patologia crónica e evitar intervenções de maior complexidade. Isso traduz-se em melhores desfechos clínicos e numa utilização mais eficiente de recursos humanos e tecnológicos.

O bem-estar deve ser entendido como determinante de saúde. Fatores como qualidade do sono, regulação hormonal e saúde mental influenciam o risco cardiovascular, capacidade cognitiva e funcionalidade ao longo do ciclo de vida. Quando estas dimensões são acompanhadas de forma sistemática no modelo preventivo, o impacto é cumulativo e observável ao longo do tempo.

É também por isso que, na Clínica Mulher, existe uma consulta de Medicina do Estilo de Vida. É uma abordagem que ajuda a mulher a perceber, de forma objetiva, como os hábitos do dia-a-dia influenciam a sua saúde. O objetivo não é “dar conselhos”, mas construir um plano realista e acompanhado, articulado com as restantes áreas clínicas sempre que necessário.

Existe ainda uma dimensão estrutural relevante. Em muitos contextos, a mulher assume simultaneamente responsabilidades profissionais, familiares e organizacionais. Quando a saúde não é acompanhada de forma adequada e regular, o impacto reflete-se em redução de produtividade e maior carga indireta para o sistema social.

Que legado pretende deixar com a Clínica Mulher, além do impacto direto na saúde e bem-estar das mulheres?

Acredito que a Clínica Mulher pode contribuir para elevar o padrão de organização da saúde feminina em Portugal. Se demonstrarmos, de forma consistente, que é possível integrar especialidades com continuidade real, consolidar uma cultura interna exigente e manter rigor científico com proximidade humana, estaremos a afirmar um modelo credível para o setor, para lá da nossa própria dimensão.

Não ambicionamos crescer em escala por crescer. Ambicionamos crescer em relevância e impacto. Se mantivermos essa coerência ao longo do tempo, o legado será uma consequência natural do trabalho feito.

Numa dimensão mais pessoal, gostava que os meus filhos levassem daqui uma ideia simples: vale a pena assumir responsabilidade por aquilo em que acreditamos, mesmo quando duvidamos estar no momento certo.

Respostas rápidas:
Maior risco: Avançar antes de a estrutura estar preparada para sustentar a operação.
Maior erro: Subestimar o tempo necessário para consolidar cultura e alinhamento interno.
Maior lição: Perceber que, sem disciplina diária, a visão não é sustentável.
Maior conquista: Ter construído uma organização que funciona com consistência para além da ideia inicial.