O burnout de CEOs e líderes está a tornar-se uma realidade cada vez mais difícil de esconder. As mudanças do mercado de trabalho nos últimos anos, estão a levar a uma sensação de crise constante e a um esgotamento emocional. Como podem os líderes lutar pela cultura da empresa e pelo bem-estar no local de trabalho, se também eles estão esgotados?

Segundo o relatório de 2021 da DDI sobre Global Leadership, 60% dos líderes indicam que no final do dia de trabalho se sentem esgotados, o que é um forte indicador de burnout. O mesmo relatório indica que houve uma queda no seu nível de empatia. Ou seja, perante situações de stress e quando os membros da sua equipa mais precisam, os líderes têm dificuldade em demonstrar empatia.

A situação tem vindo a complicar-se. Great Resignation e Quiet Quitting são fenómenos que tratam a perspetiva do colaborador. No entanto, por trás destes colaboradores estão líderes que, para além de lidarem com as contrariedades do dia a dia, veem os seus melhores funcionários a sair. Há uma responsabilidade em apoiar e responder a esta incerteza. Isso é certo. Mas terá também o líder ou CEO o direito ao Great Resignation ou ao Quiet Quitting?

Em Portugal, são poucos os gestores que falam de saúde mental abertamente e que levantam a ponta do véu ao seu lado mais vulnerável. Como qualquer pessoa, também (nós) somos feitos de carne e emoções. Muito se discute sobre as qualidades de um líder, da maneira como deve pensar, liderar e gerir pessoas. Esquecemo-nos, por vezes, que por trás de todas estas exigências, está um ser humano que a qualquer momento pode quebrar. Afinal, por mais que queiram dar o exemplo, a verdade é que os líderes são só pessoas e não super-heróis.

Liderar pode ser bastante solitário e exigente. Para além da carga elevada de tarefas e a visão 360 sobre a empresa, a gestão de pessoas vem sempre associada a uma grande responsabilidade, que mal gerida, resulta num sentimento de culpa. O problema das decisões erradas é que não prejudicam apenas um elemento, mas todo um conjunto de fatores. A pressão instala-se.

Adicionalmente, com os novos modelos de trabalho, as equipas remotas também criam um maior isolamento dos gestores, aumentando a instabilidade. Por mais que seja conveniente às empresas e às pessoas um modelo remoto de trabalho, certo é que fica mais desafiante e exigente para os líderes gerirem as suas pessoas de forma a garantirem a cultura da organização, os valores e a missão. Isto obriga aos gestores a terem literalmente as “orelhas no ar” 24h/7 dias da semana e mais, saberem interpretar as emoções do colaborador que está para lá da tela do computador.

Os líderes ainda escondem, não mostram fraqueza. Existe um preconceito e até vergonha de existir a hipótese de um líder necessitar de ajuda. Mostrar as vulnerabilidades não é bem visto, e os defeitos são mais facilmente apontados.

Mas porque somos líderes? Porque o que nos move é um propósito maior. Carregamos um legado de fazer mais e melhor pela nossa sociedade, desafiarmos o status quo e deixarmos a nossa marca pela diferença, mas acima de tudo para a evolução da sociedade.

A razão por que o fazemos. Com o tempo e as suas contrariedades, os líderes tendem a esquecer a sua missão. A pressão e os desafios distraem as pessoas dos seus ideais e do motivo por que começaram. Desde apoiar pessoas, desenvolver projetos ou construir algo novo. Por isso, há que treinar a nossa missão diariamente para que não perca o músculo, a elasticidade e a continuidade. É um exercício diário de foco, tal como uma ida ao ginásio.

O propósito do líder é a sua marca e é esse propósito que será alinhado com o propósito da empresa. Há que ser autêntico e resiliente. A autenticidade permite reconhecer os nossos pontos fortes, mas também as nossas fraquezas, e é através da resiliência que conseguimos ultrapassar os maiores desafios.

Os líderes devem, desde o início, humanizar a sua função. Demonstrar que, como toda a sua equipa, são pessoas com defeitos, receios e frustrações. Apenas através de uma comunicação clara e contínua com as suas equipas, será possível para os colaboradores o verem como “igual” e não tanto como “o outro”. E claro, não estamos a falar de igualdade de estatuto, mas uma igualdade como ser humano.

Para evitar situações de sobrecarga, os líderes não devem esquecer que têm equipas. Não centralizar. Se contratamos pessoas para ocupar certos cargos, não existe a necessidade de controlar tudo aquilo que é feito. A confiança, a aposta em pessoas competentes e a respetiva delegação de tarefas, reduz os deveres que muitas vezes incutimos a nós próprios.

Tendo isto em conta, é importante procurar construir equipas empáticas. Identificar os perfis que se ajustam à nossa forma de liderança e cultura de empresa e trabalhar nisto diariamente.

Não devemos ser contraditórios e sim, dar o exemplo. Reconhecer o problema é o primeiro passo para minimizar efeitos desastrosos. Procurar ajuda é um sinal de liderança, não de fraqueza. Todos os desportistas de alta competição têm um treinador. Na liderança não é diferente. Não se consegue liderar equipas quando não estamos devidamente treinados para tal. Recorrer a um coach quando necessário também poderá ser uma boa ferramenta.

Desafios no mercado de trabalho serão sempre uma realidade. Há que enfrentá-los, desenvolver as habilidades das pessoas com que trabalhamos e explorar acordos que beneficiem todas as partes. A mudança é inevitável, e para evitar uma potencial crise de liderança onde todos estão esgotados, cabe aos gestores reconhecerem o problema, respeitar as suas limitações e ter um (ainda) maior poder de encaixe.

Os nossos colaboradores sabem que não somos perfeitos e, claro, não temos de o ser. Os desafios que enfrentamos são diferentes, a posição que ocupamos é mais solitária, mas nunca podemos esquecer o motivo pelo qual o fazemos. O nosso propósito.

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