Entrevista/ “O verdadeiro teste de um líder não é o que constrói enquanto lidera, mas aquilo que deixa para o futuro”

“Quem prepara a organização delega decisões reais antes de ser obrigado a isso, partilha informação e relações, e mede o seu sucesso pela capacidade de a empresa continuar sem ele. Quem deixa uma empresa dependente, normalmente de boa-fé, confunde ser indispensável com o facto de ser bom líder”, afirma Pedro Duarte Santos, Principal Search & Talent Advisory na Neves de Almeida.

A sucessão continua a ser um dos grandes desafios das PME portuguesas, particularmente nas empresas familiares, onde a liderança permanece muitas vezes concentrada na figura do fundador. Apesar da importância de preparar quem vai assegurar a continuidade do negócio, o tema continua a ser adiado, colocando em risco o futuro de muitas organizações.

Em entrevista ao Link to Leaders, Pedro Duarte Santos, Principal Search & Talent Advisory na Neves de Almeida, alerta para os riscos desta dependência e defende que preparar um sucessor deve ser um processo iniciado vários anos antes da saída do líder. O especialista aborda ainda o impacto da inteligência artificial na identificação e seleção de talento, os desafios da renovação das lideranças e a importância de construir um legado que perdure para além de quem está à frente das empresas.

Fala-se muito de crescimento, talento e retenção, mas menos de sucessão. As PME portuguesas, e em particular as do Norte, estão verdadeiramente a preparar quem vai liderá-las amanhã?

Na generalidade, ainda não. Fala-se mais de crescimento e retenção porque são temas mais confortáveis — a sucessão obriga a pensar na própria saída, e isso ainda incomoda. No Norte, onde o tecido empresarial é fortemente industrial e de raiz familiar, sinto isso de forma ainda mais vincada: há um orgulho e uma identidade muito ligados à figura do fundador, o que torna a sucessão um tema evitado em vez de planeado.

“(…) o fundador está focado em vendas, operações e clientes, e pensar na sua sucessão é um processo que vai sendo adiado”.

Porque é que tantas PME continuam sem preparar atempadamente quem vai liderar a empresa no futuro? É uma questão cultural, falta de planeamento ou dificuldade em pensar a sucessão?

Na maioria dos casos não é desinteresse, é a urgência do dia a dia: o fundador está focado em vendas, operações e clientes, e pensar na sua sucessão é um processo que vai sendo adiado. Há também um fator cultural — ainda há alguma relutância em falar abertamente de sucessão, como se isso significasse admitir que se vai sair. O resultado é que o planeamento só começa quando já é urgente, e nesta situação, as opções são muito mais limitadas.

Até que ponto essa dependência pode tornar-se um risco para a continuidade do negócio?

É talvez o maior risco silencioso que vejo nas PME portuguesas. Quando o conhecimento do negócio, as relações com clientes-chave e até a cultura da empresa residem numa só pessoa, a empresa tem um ponto único de falha. Isso trava decisões de investidores, dificulta processos de venda e, no limite, pode comprometer a continuidade se alguma situação acontecer com essa pessoa. Um exemplo, uma Private Equity que queria comprar uma PME, o fundador não tem sucessor e colocou-a disponível no mercado, mas face à especificidade do negócio, tive de fazer um mapeamento de potenciais perfis que pudessem assumir a função de CEO da empresa.

“O ideal é começar a pensar nisto 5 a 10 anos antes de uma saída previsível, não porque demore tanto tempo a decidir, mas porque preparar um sucessor é um processo, não um evento”.

Quando deve uma empresa começar a preparar a sucessão? Há sinais que indicam que esse processo está a ser iniciado demasiado tarde?

O ideal é começar a pensar nisto 5 a 10 anos antes de uma saída previsível, não porque demore tanto tempo a decidir, mas porque preparar um sucessor é um processo, não um evento. Os sinais de atraso são claros: todas as decisões críticas continuam a passar pela mesma pessoa, ninguém na equipa a conseguiria substituir numa ausência prolongada, e a sucessão só é discutida quando surge uma proposta de compra ou um problema de saúde.

Preparar um sucessor significa procurar alguém semelhante ao líder atual ou deve ser também uma oportunidade para introduzir novas competências e uma visão diferente para o negócio?

As duas coisas, mas por ordens diferentes. Procuramos alguém que preserve o que faz a empresa funcionar bem, mas a sucessão é também a melhor oportunidade para trazer competências que faltam — digital, internacionalização, gestão mais profissionalizada. Um erro comum é procurar um “clone” do líder atual, o que perpetua os pontos cegos tanto quanto os pontos fortes.

“Quem deixa uma empresa dependente, normalmente de boa-fé, confunde ser indispensável com o facto de ser bom líder”.

Falando de legado, o que distingue um líder que prepara a organização para continuar sem ele de outro que deixa uma empresa excessivamente dependente da sua presença?

Quem prepara a organização delega decisões reais antes de ser obrigado a isso, partilha informação e relações, e mede o seu sucesso pela capacidade de a empresa continuar sem ele. Quem deixa uma empresa dependente, normalmente de boa-fé, confunde ser indispensável com o facto de ser bom líder.

O que torna os processos de sucessão particularmente complexos?

Há três sistemas a funcionar ao mesmo tempo — a empresa, a família e a propriedade — e nem sempre seguem a mesma lógica. Uma decisão que faz sentido do ponto de vista do negócio, como trazer um gestor externo, pode ser vivida pela família como uma rejeição. Por isso a sucessão familiar raramente é só um processo de RH: tem sempre uma componente emocional que precisa de ser gerida com a mesma seriedade que a componente técnica.

As novas gerações chegam à liderança com expectativas diferentes sobre trabalho, propósito, tecnologia e gestão de equipas. As empresas estão preparadas para acolher essas diferenças?

Parcialmente. Muitas empresas ainda avaliam a nova geração de líderes pelos critérios antigos — horas de presença, hierarquia rígida — e não pelo que realmente entregam. As que já adaptaram modelos de liderança mais participativos e orientados a propósito estão a conseguir atrair e reter melhor esses perfis; as restantes vão sentir essa dificuldade crescer.

A inteligência artificial está a transformar os processos de recrutamento. No executive search, onde é que a IA já está efetivamente a mudar a procura e seleção de líderes?

Hoje a IA já muda sobretudo a fase de pesquisa e mapeamento de mercado: permite identificar e cruzar um universo muito maior de potenciais candidatos do que seria possível manualmente, e sistematizar dados públicos sobre trajetória profissional, de resto, teremos de ser nós humanos a avaliar o perfil do candidato com o projeto.

“O que continua, e continuará, dependente de leitura humana é tudo o que envolve avaliar motivação real, fit cultural e a forma como a pessoa reage a cenários complexos em conversa (…)”.

Que etapas de um processo de recrutamento de topo podem hoje ser aceleradas ou melhoradas pela IA e quais continuam a depender essencialmente da experiência e da leitura humana?

A pesquisa, o mapeamento de mercado e a triagem inicial podem ser etapas muito aceleradas. O que continua, e continuará, dependente de leitura humana é tudo o que envolve avaliar motivação real, fit cultural e a forma como a pessoa reage a cenários complexos em conversa — isso não se escreve num perfil.

Características como julgamento, capacidade de decisão, influência ou inteligência emocional são determinantes num líder. Até que ponto consegue a tecnologia avaliar estas dimensões?

Ainda não, pelo menos não de forma fiável. A tecnologia identifica padrões e sinais indiretos, mas julgamento e inteligência emocional revelam-se em contexto: na forma como alguém lida com uma objeção, admite um erro ou gere uma tensão em tempo real. Isso continua a exigir um avaliador humano experiente.

Existe o risco de uma utilização crescente de algoritmos no recrutamento uniformizar os perfis selecionados e deixar de fora candidatos menos óbvios, mas potencialmente mais interessantes?

Sim, e é um risco real. Algoritmos tendem a replicar padrões do passado, procurando perfis similares a quem já teve sucesso antes — o que pode excluir sistematicamente perfis atípicos, trajetórias não lineares ou candidatos de setores diferentes, muitas vezes os que trazem a perspetiva nova de que uma empresa precisa. A experiência do consultor é fundamental para complementar e identificar esses candidatos.

“A realização de assessments, cruzar dados de desempenho, competências e trajetória interna pode revelar sucessores que, de outra forma, passariam despercebidos (…)”.

Num processo de sucessão, a tecnologia pode também ajudar a identificar talento interno que até então estava fora do radar?

Sim, e é uma das aplicações que me entusiasma. A realização de assessments, cruzar dados de desempenho, competências e trajetória interna pode revelar sucessores que, de outra forma, passariam despercebidos por não estarem no radar habitual da gestão de topo.

Que pergunta deveria hoje fazer a si próprio um empresário que quer garantir que a empresa permanece sólida quando já não estiver à frente do negócio?

“Se amanhã eu não pudesse vir trabalhar durante seis meses, o que aconteceria à empresa?” Quem não consegue responder com confiança já tem a resposta sobre se a sucessão está, ou não, preparada.

Daqui a dez anos, quando olharmos para os líderes empresariais desta geração, o que acredita que irá definir verdadeiramente o seu legado?

Não vai ser a dimensão que as empresas atingiram, mas sim se continuaram fortes depois de quem as liderou ter saído. O verdadeiro teste de um líder não é o que constrói enquanto lidera, mas aquilo que deixa para o futuro.