Ai Jesus que lá vou eu

Este artigo não é sobre futebol e muito menos sobre política. Nem sequer se pode dizer que seja sobre questões altamente polémicas relacionadas com os mais importantes líderes mundiais. De facto, é de tudo isto um pouco e de nenhum destes assuntos em particular.

Falo de algo que preocupa todas estas entidades quando a coisa dá para o torto e se fica sem saber como corrigir o que aconteceu. Falo obviamente de comunicação, mas de um tipo muito particular e importante – como comunicar em momentos de crise. Hoje em dia, existem múltiplas empresas e profissionais especialistas em comunicação. De facto, comunicar o normal, o que acontece de bom e o dia a dia é algo fácil, comum e qualquer especialista o consegue fazer com experiência e sabedoria. Mas quando toca a situações de crise que são sempre inesperadas e não controladas, tudo se torna muito mais complicado pela impossibilidade 1) de as prever (por definição) e 2) pela impossibilidade de nos apoiarmos em outras passadas e que nos poderiam servir de aprendizagem.

É por isso que vemos permanentemente, no futebol, na política e no mundo dos negócios praticar erros de comunicação que consideramos difíceis de compreender, embora essa opinião resulte quase sempre de estarmos de fora e de, não conhecendo a totalidade do problema, sermos facilmente “opinadores” de tudo o que percebemos e também do que não percebemos.

Um exemplo dramático de comunicação errada foi na sequência do conhecido Dieselgate, em 2015, em que o então CEO da Volkswagen, Martin Winterkorn, depois de uma comunicação desastrosa aos meios de comunicação social, durou apenas dias no cargo, tendo também resultado no despedimento do Diretor Global de Comunicação e do Diretor de Comunicação da marca Volkswagen.

Um exemplo nacional, felizmente com um fim mais positivo, foi de um CEO de uma empresa portuguesa que recebeu um telefonema, às 5 da manhã, de um jornalista que lhe pedia o comentário sobre a morte acabada de acontecer de um cliente da empresa ao, presumivelmente, ingerir um produto da empresa. O que faria cada um de nós nesta situação?

Um dos erros mais comuns é acharmos que este tipo de males só acontece aos outros. Com a pressão atual das redes sociais, das fake news e da concorrência, em muitos casos desleal, tudo pode acontecer. Como se sabe, um problema na nossa empresa é um verdadeiro “pratinho” para a concorrência.

Outro problema é achar-se que o silencio acaba por resolver tudo, tal como o passar de um pano. Pelos exemplos recentes vemos que, infelizmente, só piora tudo. É preciso saber responder no tempo certo e de forma clara e objetiva.

Temos ainda a atualmente denominada entourage de “ditos” especialistas. Há dias um conhecido jornalista, em conversa comigo, chamava-os de tudólogos, ou seja, os especialistas em tudo… E qual o maior perigo aqui? O maior de todos é o salário! É verdade; quem diria! Quanto maior o salário mais a entourage tenderá, para proteger o seu futuro (entenda-se financeiro), a concordar com aquilo que o “chefe” diz para não correr o risco de ser “despachado” e perder-se o fantástico salário. Chama-se a isso ser-se Yes Man.

E, por último (the last but not the least), vem uma coisa terrível chamada ego, que se traduz por uma sobranceria e, simultaneamente, por um desejo inexplicável de holofotes. E para piorar, achamos que nós sabemos perfeitamente como agir, desperdiçando toda e qualquer opinião que nos seja dada, mesmo pelos profissionais mais qualificados.

Se juntarmos todos estes ingredientes conseguimos perceber como é difícil reagir em tempos de crise, mas por outro lado percebemos que, se o quisermos fazer bem feito, podemos ao menos tentar fazê-lo. O importante é não fazer asneira e depois andarmos a correr atrás do prejuízo, como diz o povo, “ai Jesus que lá vou eu!” Seja na política, no futebol ou nas relações internacionais, pois claro. Como dizia Peter Drucker: “O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, mas agir com a lógica de ontem.”

Pedro Alvito é, desde 2017, professor na AESE, onde leciona na área de Política de Empresa, tendo dado aulas também na ASM – Angola School of Management. Autor de duas dezenas de case studies publicados pela AESE e de dois livros publicados pela Editora Almedina – “Manual de como construir o futuro nas empresas familiares” e “Um mundo à nossa espera, manual de globalização”. Escreve regularmente em vários órgãos de comunicação social especializada. Desde 2023 é presidente do Conselho de Família e da Assembleia Familiar do grupo Portugália e membro do Conselho Consultivo da GWIKER.