Entrevista/ “O custo de uma má decisão pode ser incomparavelmente superior ao custo da consultoria”

“A tecnologia tornará mais fácil fazer consultoria. Mas tornará também muito mais evidente a diferença entre entregar informação e criar valor”, afirma Andreia Jotta, diretora de Desenvolvimento de Negócio da Yunit Consulting.

Num mercado em que três em cada quatro decisores consideram que as consultoras oferecem serviços semelhantes, demonstrar resultados e criar valor para os clientes tornou-se um dos principais desafios do setor. A confiança na equipa, a experiência e o conhecimento especializado continuam a pesar na escolha de uma consultora, enquanto o preço perde relevância à medida que aumenta a dimensão das empresas. Estas são algumas das conclusões do estudo “Mercado da Consultoria”, desenvolvido pela Multidados para a Yunit Consulting junto de 300 decisores.

Em entrevista ao Link to Leaders, Andreia Jotta, diretora de Desenvolvimento de Negócio da Yunit Consulting, analisa as mudanças nas expectativas das empresas, os desafios de crescimento do tecido empresarial português e o papel da inteligência artificial na transformação da consultoria. Para a responsável, num setor cada vez mais tecnológico, a verdadeira diferenciação estará na capacidade de transformar conhecimento em resultados concretos.

O mais recente estudo promovido pela Yunit Consulting revela que 75,2% dos decisores consideram as consultoras semelhantes no essencial. O que explica esta dificuldade de diferenciação num setor que procura afirmar-se pelo conhecimento e pela especialização?

Há um paradoxo interessante. A consultoria vende conhecimento especializado, mas comunica muitas vezes através de listas de serviços muito semelhantes: estratégia, inovação, sustentabilidade, transformação digital, financiamento ou eficiência. Quando todas as consultoras dizem aproximadamente as mesmas coisas, torna-se difícil para quem está do outro lado perceber onde está efetivamente a diferença.

Os próprios dados mostram isso: 45,2% dos decisores consideram que existem algumas diferenças, mas que as consultoras são semelhantes no essencial, e outros 30% consideram-nas muito semelhantes.

A meu ver, a diferenciação terá de passar cada vez menos pelo “o que fazemos” e mais pelo “que impacto conseguimos criar”. Ou seja, não basta afirmar experiência ou conhecimento técnico. É preciso demonstrar o que mudou no negócio do cliente: que oportunidade foi criada, que risco foi reduzido, que investimento se tornou possível ou que crescimento foi alcançado. É aí que a diferenciação deixa de ser uma promessa e passa a ser reconhecida pelo mercado.

“Uma boa consultora não é apenas aquela que responde bem ao pedido que recebe. É aquela que consegue identificar uma questão relevante que o cliente ainda não colocou”.

Se as empresas valorizam a confiança, a reputação e os resultados, mas consideram a oferta semelhante, como podem distinguir as consultoras que efetivamente geram valor para o negócio?

Diria que há três perguntas simples que uma empresa deve fazer: o que já fizeram, para quem fizeram e que resultados conseguiram gerar?

Os resultados do estudo são bastante claros. Os três fatores mais valorizados na escolha de uma consultora são a confiança na equipa, referida por 61,1% dos decisores, os resultados comprovados, por 57,4%, e a experiência no setor, por 51,9%.

Por isso, mais do que analisar uma apresentação comercial, importa perceber a capacidade da consultora para compreender o negócio, desafiar decisões quando necessário, apresentar casos concretos e acompanhar a execução. Uma boa consultora não é apenas aquela que responde bem ao pedido que recebe. É aquela que consegue identificar uma questão relevante que o cliente ainda não colocou. É uma ideia em que acredito muito e que encontro bem traduzida em “The Challenger Sale”, um livro que marcou a minha forma de olhar para a relação com o cliente: criar valor passa também por ensinar algo novo sobre o próprio negócio, adaptar essa perspetiva à realidade concreta da empresa e ter a capacidade de desafiar, de forma construtiva, a forma como o cliente está a olhar para um problema ou oportunidade.

O preço é um fator de escolha para 44,8% das microempresas, mas apenas para 12,5% das grandes organizações. O que explica esta diferença? 

Há, desde logo, uma questão de escala e disponibilidade financeira: numa microempresa, qualquer contratação externa tem proporcionalmente maior peso na estrutura de custos.

Mas existe também uma diferença interessante na forma como o valor da consultoria é percecionado. Nas grandes empresas, a experiência no setor, o domínio técnico e a reputação são referidos por 62,5% dos decisores, enquanto o preço é referido apenas por 12,5%. Nas microempresas, o preço chega aos 44,8% e a proximidade aos 58,6%.

Isto sugere diferentes níveis de sofisticação da procura. À medida que as organizações crescem e enfrentam decisões mais complexas, o custo de uma má decisão pode ser incomparavelmente superior ao custo da consultoria. Nessa altura, a pergunta deixa de ser apenas “quanto custa?” e passa a ser sobretudo “que valor pode criar ou proteger?”.

“34,5% das microempresas preferem apoio pontual, enquanto nas grandes empresas 50% preferem um parceiro recorrente de confiança e outros 50% um parceiro estratégico de longo prazo”.

As grandes empresas privilegiam relações de longo prazo com as consultoras, enquanto as microempresas recorrem mais ao apoio pontual. Que oportunidades podem estar a perder as organizações de menor dimensão?

Sobretudo a oportunidade de antecipar em vez de reagir. Quando uma consultora entra apenas para resolver uma necessidade pontual, tende a conhecer apenas uma pequena parte da realidade da empresa. Numa relação continuada, acumula conhecimento sobre o negócio, os investimentos, as pessoas, a estratégia e os constrangimentos e consegue, por isso, antecipar oportunidades e riscos.

O contraste do estudo é muito expressivo: 34,5% das microempresas preferem apoio pontual, enquanto nas grandes empresas 50% preferem um parceiro recorrente de confiança e outros 50% um parceiro estratégico de longo prazo.

Para uma PME, esta lógica pode ser particularmente relevante porque permite aceder, sem internalizar todas as competências, a conhecimento especializado em diferentes momentos do seu crescimento.

O que tem de mudar na atuação das consultoras para deixarem de ser vistas como prestadoras de serviços e passarem a assumir um papel mais estratégico nas empresas?

Um parceiro estratégico não se pode limitar a executar aquilo que lhe pedem. Tem de conhecer suficientemente bem o negócio para antecipar necessidades, cruzar informação, identificar oportunidades e, quando necessário, questionar decisões.

Isso implica também alterar a forma como medimos o nosso próprio trabalho. O sucesso de uma consultora não pode ficar limitado ao número de projetos entregues ou candidaturas aprovadas. Tem de incluir aquilo que esses projetos permitiram à empresa fazer depois.

A demonstração de resultados é um dos principais critérios de escolha. Como se mede, na prática, o valor que uma consultora acrescenta a uma empresa?

Depende naturalmente da natureza do projeto, mas há uma regra que considero importante: o resultado deve ser mensurável para além do entregável. Num projeto de investimento, podemos medir investimento concretizado, financiamento obtido, capacidade produtiva criada, novo emprego ou novos mercados alcançados. Em inovação, podemos avaliar novos produtos, processos ou propriedade intelectual. Em sustentabilidade, reduções de consumos, emissões ou riscos. Em Corporate Finance, criação de valor, acesso a capital ou concretização de uma transação.

Mas há também valor menos imediato: uma decisão que evitou um investimento errado, uma oportunidade identificada mais cedo ou uma estratégia que permitiu à empresa escolher melhor onde alocar recursos.

“80% dos decisores consideram relevante ou muito relevante que uma consultora utilize tecnologia e IA para melhorar a análise, a rapidez e a qualidade das decisões”.

Oito em cada dez empresas consideram relevante que as consultoras utilizem inteligência artificial. Estará esta tecnologia a tornar-se um requisito básico, deixando de constituir, por si só, um fator de diferenciação?

Na minha opinião sim, e creio que essa transformação será bastante rápida. No estudo, 80% dos decisores consideram relevante ou muito relevante que uma consultora utilize tecnologia e IA para melhorar a análise, a rapidez e a qualidade das decisões. Nas grandes empresas, essa percentagem chega aos 93,8%.

A IA deixará progressivamente de ser uma vantagem diferenciadora para passar a ser uma infraestrutura básica da consultoria, tal como era uma uma folha de excel ou uma ferramenta de business intelligence. A diferença estará no que fazemos com a tecnologia. Usar IA não é uma proposta de valor. Utilizá-la para analisar melhor, antecipar cenários, reduzir tempos de resposta e libertar os consultores para tarefas de maior valor acrescentado, pode ser.

Com a inteligência artificial a automatizar análises e a facilitar o acesso à informação, o que continuará a justificar a contratação de uma consultora?

Precisamente aquilo que a tecnologia, por si só, não resolve: contexto, julgamento, experiência, responsabilidade e capacidade de desafiar. O acesso à informação está a tornar-se quase uma commodity. Saber interpretar essa informação à luz da realidade concreta de uma empresa e da experiência no terreno é muito diferente. Curiosamente, o estudo mostra que, apesar da enorme valorização da IA, os principais fatores de escolha de uma consultora continuam a ser humanos: confiança, resultados e experiência.

Crescer no mercado nacional, internacionalizar e investir em tecnologia são algumas das prioridades identificadas no estudo. O que revelam sobre os principais desafios das empresas portuguesas?

Revelam, antes de mais, que as empresas portuguesas querem crescer, mas que esse crescimento assume formas diferentes consoante a sua dimensão. No conjunto das empresas, aumentar as vendas no mercado nacional é a principal prioridade, com 25,2%, seguida da exportação para novos mercados, com 15,9%, e do investimento em tecnologia, digitalização e automatização, com 15,2%.

Quando analisamos por dimensão, porém, encontramos uma realidade particularmente interessante: nas grandes empresas, 37,5% apontam a internacionalização como principal prioridade e 25% o investimento tecnológico. Nas microempresas, 31,7% continuam concentradas, sobretudo, em vender mais no mercado nacional.

Isto mostra que não existe um único desafio de competitividade. Para algumas empresas, o próximo salto está ainda em ganhar escala no mercado interno, para outras, está em internacionalizar, inovar e aumentar produtividade.

“Um incentivo pode melhorar um bom investimento, mas dificilmente transforma um mau investimento num bom investimento”.

A partir da experiência da Yunit Consulting, quais são os erros mais frequentes que identifica nas decisões de investimento das empresas portuguesas?

Um dos mais frequentes é começar pelo instrumento de financiamento em vez de começar pela estratégia. Ou seja: surge um incentivo e a empresa pergunta “o que posso fazer para aproveitar esta oportunidade?”, quando a pergunta deveria ser “o que preciso de fazer para tornar a minha empresa mais competitiva e como posso financiar esse investimento?”.

Outro erro é olhar para cada decisão isoladamente. Investir numa nova unidade produtiva pode implicar tecnologia, pessoas, I&D, sustentabilidade, internacionalização e estrutura de capital. Se cada uma destas dimensões for pensada separadamente, perde-se uma parte importante do valor potencial.

Finalmente, existe por vezes uma excessiva concentração no montante do apoio e não no retorno global do investimento. Um incentivo pode melhorar um bom investimento, mas dificilmente transforma um mau investimento num bom investimento.

Num tecido empresarial dominado por micro e pequenas empresas, como pode a consultoria tornar-se mais acessível sem comprometer a qualidade e a personalização dos serviços?

A tecnologia será sem dúvida determinante. Há tarefas de recolha, tratamento de dados, diagnóstico e acompanhamento que podem tornar-se significativamente mais eficientes através da tecnologia e da IA. Isso permite reduzir o peso de trabalho repetitivo e concentrar a intervenção humana onde ela acrescenta efetivamente valor.

Mas acessibilidade não significa necessariamente tornar todos os serviços mais baratos. Pode significar criar diferentes níveis de intervenção, diagnósticos mais rápidos, ferramentas de autodiagnóstico, modelos de acompanhamento adequados à dimensão e maturidade da empresa e maior transparência sobre o retorno esperado.

O próprio estudo mostra que as empresas de maior dimensão recorrem a uma gama bastante mais diversificada de serviços de consultoria, enquanto as microempresas apresentam níveis de utilização inferiores. Portanto, há também um trabalho a fazer na demonstração do valor da consultoria às empresas mais pequenas, para que esta não seja vista apenas como um custo associado a uma necessidade pontual.

Olhando para os próximos anos, que transformações antecipa no mercado português da consultoria e o que determinará a relevância das empresas que nele operam?

Acredito que vamos assistir a uma transformação profunda do modelo de consultoria. A informação será cada vez mais abundante, a análise será cada vez mais automatizada e muitas tarefas que hoje ocupam horas de trabalho especializado passarão a ser executadas em minutos. Isso não significa que haverá menos necessidade de consultoria. Significa que haverá menos espaço para consultoria indiferenciada.

As empresas vão exigir mais rapidez, mais tecnologia e mais capacidade de demonstrar resultados, mas também relações mais próximas e estratégicas. Por isso, creio que a relevância futura de uma consultora assentará numa combinação difícil de replicar: tecnologia, conhecimento especializado, compreensão profunda do negócio e confiança.

No fundo, a tecnologia tornará mais fácil fazer consultoria. Mas tornará também muito mais evidente a diferença entre entregar informação e criar valor.