O falso dilema da liderança

Há uma ideia que atravessa silenciosamente muitas organizações. Não aparece nos relatórios anuais, não consta dos modelos de avaliação de desempenho nem faz parte dos programas de formação de liderança. Mas está presente no quotidiano de milhares de profissionais. A ideia de que um bom profissional consegue deixar a sua vida pessoal à porta da empresa.

É uma expectativa raramente verbalizada, mas profundamente interiorizada. Espera-se disponibilidade permanente, foco absoluto, capacidade de decisão constante e uma produtividade praticamente imune às circunstâncias da vida. Como se o compromisso profissional pudesse existir desligado da condição humana.

Talvez seja esta uma das maiores contradições da liderança.

Falamos cada vez mais de pessoas, de bem-estar, de cultura organizacional e de propósito. Contudo, continuamos, muitas vezes, a valorizar modelos de sucesso construídos sobre uma ideia implícita de invulnerabilidade.

Mas ninguém é invulnerável.

Os melhores profissionais adoecem. Perdem familiares. Vivem preocupações financeiras. Enfrentam dificuldades nos seus relacionamentos. Têm filhos que precisam deles. Têm pais que envelhecem. Têm dias em que dormem pouco, dias em que a cabeça está noutro lugar e dias em que simplesmente lhes falta energia.

Nada disto diminui automaticamente a sua competência.
Apenas confirma uma evidência frequentemente esquecida: antes de sermos colaboradores, gestores ou administradores, somos pessoas.
E talvez seja precisamente aqui que reside um dos maiores desafios estratégicos da próxima década.

Não na inteligência artificial. Não na transformação digital. Nem sequer na velocidade da inovação.

O verdadeiro desafio será construir organizações capazes de conciliar duas exigências que muitos continuam a considerar incompatíveis: elevado desempenho e profunda humanidade.

Durante décadas fomos ensinados a separar razão e emoção. A gestão pertenceria ao domínio da racionalidade. Os factos deveriam prevalecer sobre os sentimentos. A objetividade seria o antídoto para qualquer influência emocional. Mas esta separação nunca existiu verdadeiramente.

Nenhuma decisão estratégica é tomada por algoritmos. São pessoas que interpretam dados, estabelecem prioridades, avaliam riscos e assumem consequências. A racionalidade continua a ser indispensável, mas nunca opera num vazio emocional. Ignorar esta realidade não torna as decisões mais objetivas, apenas torna invisíveis fatores que continuam a influenciá-las.

Talvez por isso as organizações mais maduras que conheci nunca tenham sido aquelas onde as pessoas pareciam inabaláveis.
Foram aquelas onde existia confiança. Confiança para admitir uma dificuldade sem receio de ser confundido com falta de compromisso. Confiança para pedir ajuda antes que um problema pessoal se transformasse num problema organizacional. Confiança para assumir um erro, levantar um risco ou dizer simplesmente: “Hoje não estou na minha melhor forma.”

Curiosamente, nunca observei que essa confiança reduzisse a exigência. Observei exatamente o contrário. As equipas mais exigentes eram, muitas vezes, aquelas onde as pessoas sentiam maior segurança para serem honestas. Porque a confiança não elimina a responsabilidade. Aumenta-a.

Quando alguém sente que a organização acredita na sua integridade, tende a responder com um nível de compromisso que dificilmente pode ser imposto através de regras ou indicadores.

É por isso que continuo a acreditar que uma cultura de elevado desempenho não se constrói apenas com processos robustos, objetivos ambiciosos ou sistemas sofisticados de controlo. Constrói-se, acima de tudo, através da qualidade das relações.

Peter Drucker escreveu que a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço. Talvez porque compreendeu algo que continua profundamente atual: nenhuma estratégia é executada por estruturas organizacionais. São pessoas que a concretizam, todos os dias, através de milhares de pequenas decisões invisíveis.

E essas decisões dependem da confiança.

Talvez devêssemos, por isso, abandonar um dos falsos dilemas da liderança moderna. Não temos de escolher entre resultados e humanidade. Não temos de optar entre disciplina e empatia. Não temos de decidir entre exigência e compreensão.

As melhores organizações demonstram diariamente que estas dimensões não competem entre si. Complementam-se.

No futuro, acredito que as organizações verdadeiramente extraordinárias não serão aquelas que conseguirem exigir mais das pessoas. Serão aquelas que conseguirem criar condições para que as pessoas escolham, de forma livre e responsável, dar o melhor de si. Não porque são pressionadas. Mas porque confiam.

E talvez seja precisamente essa a forma mais sofisticada de liderança: compreender que a maior vantagem competitiva de uma organização nunca foi a capacidade de retirar humanidade das pessoas para aumentar o desempenho.

Sempre foi a capacidade de transformar essa humanidade na sua maior força.