Entrevista/ “Os líderes que mais importância terão nos próximos anos serão aqueles que ainda forem capazes de prestar atenção”

“As pessoas continuam a querer aquilo que sempre quiseram do trabalho: ser tratadas com respeito, fazer algo que tenha significado, aprender e sentir que pertencem a algum lugar”, afirma Carlos Rodríguez-Lluesma, responsável de área de Comportamento Humano na AESE e no IESE Business School.

Num contexto marcado pela aceleração tecnológica, por estruturas menos hierárquicas e em que a inteligência artificial ganha cada vez mais espaço nas organizações, liderar deixou de depender apenas da posição ou do acesso à informação. Para Carlos Rodríguez-Lluesma, professor e responsável da área de Comportamento Humano na Organização na AESE e no IESE Business School, a autoridade constrói-se cada vez mais através das relações, da confiança e da capacidade de criar condições para que outros possam exercer um bom julgamento.

Doutorado em Organizações pela Universidade de Stanford, com formação também em Filosofia e Gestão, Carlos Rodríguez-Lluesma tem cruzado ao longo do seu percurso a investigação académica com a experiência junto de executivos e organizações de vários setores.

Em entrevista ao Link To Leaders analisa os novos desafios da liderança, os riscos de um controlo excessivo em momentos de crise e a importância de desenvolver talento num contexto de crescente automação.

Trabalhou com líderes e organizações em diferentes países e culturas. O que mudou mais na forma como a liderança é exercida nos últimos anos?

O contexto, de longe. As pessoas mudaram menos do que gostamos de pensar. Quando os investigadores reúnem os estudos sobre diferenças geracionais no trabalho, as diferenças ao nível da satisfação, do compromisso ou da intenção de sair revelam-se pequenas e, em muitos casos, próximas de zero. As pessoas continuam a querer aquilo que sempre quiseram do trabalho: ser tratadas com respeito, fazer algo que tenha significado, aprender e sentir que pertencem a algum lugar.

As organizações mudaram de configuração. As organizações são mais horizontais, mais distribuídas e funcionam mais em rede. Mas grande parte dessa transformação é uma resposta ao contexto, que mudou de duas formas. A primeira é a velocidade. Hartmut Rosa chama-lhe aceleração social: tecnologias concebidas para poupar tempo acabam por produzir uma escassez crónica de tempo, e aos líderes é pedido que decidam mais depressa e com menos espaço para pensar. A segunda é que a tecnologia passou a intervir no próprio julgamento. A inteligência artificial classifica, prevê e recomenda — tarefas que anteriormente pertenciam ao domínio dos gestores.

Daqui resulta que a autoridade baseada na posição ou no acesso privilegiado à informação vale hoje muito menos do que valia. Tem de ser conquistada continuamente através das relações. Podemos observar essa tensão nos níveis intermédios das organizações: os dados globais mais recentes da Gallup mostram que o envolvimento dos gestores caiu de 27% para 22% num único ano. Os gestores estão a absorver grande parte da adaptação e o seu trabalho passou de dirigir pessoas para criar as condições que permitam aos outros exercer um bom julgamento.

“Quando uma equipa dispersa geograficamente enfrenta dificuldades, as pessoas tendem a recorrer a estereótipos nacionais, mas a investigação aponta noutra direção”.

Quando falamos de liderança global, pensamos muitas vezes nas diferenças culturais. Mas quais são hoje os principais obstáculos à internacionalização de uma equipa que não estão necessariamente relacionados com a cultura?

Muitos dos problemas que atribuímos à cultura resultam, na verdade, da distância e da assimetria. Quando uma equipa dispersa geograficamente enfrenta dificuldades, as pessoas tendem a recorrer a estereótipos nacionais, mas a investigação aponta noutra direção.

O primeiro obstáculo é a falta de contexto. O estudo clássico de Catherine Cramton sobre equipas dispersas mostrou que os seus membros não partilhavam o que estava a acontecer localmente — as suas limitações, prazos e prioridades — e acabavam depois por explicar os problemas daí resultantes através das características pessoais dos colegas que estavam longe. ‘Eles não são fiáveis’ é muitas vezes uma história que contamos a nós próprios porque não conseguimos ver aquilo com que o outro escritório está a lidar.

O segundo obstáculo é a configuração da equipa. Jeffrey Polzer e os seus colegas concluíram que uma equipa de seis pessoas dividida entre dois escritórios apresentava mais conflito e menos confiança do que seis pessoas distribuídas por seis cidades diferentes. Dois subgrupos que trabalham fisicamente juntos transformam-se muito rapidamente em ‘nós’ e ‘eles’, sobretudo quando cada grupo partilha a mesma nacionalidade.

O terceiro é o poder. A sede define a agenda, os horários das reuniões e as ferramentas, e a periferia adapta-se. A língua funciona da mesma forma. Quando Tsedal Neeley estudou uma empresa que adotou o inglês como língua corporativa, os falantes não nativos perderam estatuto, independentemente do seu verdadeiro nível de fluência.

Nada disto é cultural e tudo isto pode ser gerido. É preciso tornar explícito o contexto, alternar quem participa nas chamadas a horas menos convenientes, dar à periferia verdadeiros direitos de decisão e reunir fisicamente as pessoas nos momentos que determinam a confiança, como o início de um projeto. O modelo SPLIT de Neeley — estrutura, processo, língua, identidade e tecnologia — é uma boa lista de verificação para um líder que queira olhar para além da cultura.

O que distingue uma equipa que atravessa uma crise de outra que está simplesmente a viver um período difícil? Existem sinais de alerta que os líderes tendem a ignorar?

Um período difícil testa os recursos de uma equipa. Uma crise testa a sua capacidade de compreender em conjunto aquilo que está a acontecer e de dizer a verdade uns aos outros. Uma equipa pode perder clientes, orçamento e pessoas e continuar apenas a atravessar um período difícil, desde que os seus membros partilhem uma leitura da situação e confiem suficientemente uns nos outros para discordar. A crise começa quando isso se quebra.

O estudo de Karl Weick sobre o incêndio de Mann Gulch, no qual morreram treze bombeiros em 1949, é o exemplo clássico. O que tornou o episódio tão letal, segundo Weick, foi o facto de a equipa ter perdido, no mesmo momento, a compreensão do que estava a acontecer e a estrutura de que precisava para reconstruir essa compreensão.

Os sinais de alerta são silenciosos, razão pela qual os líderes não os detetam. As reuniões tornam-se mais curtas e mais consensuais. As verdadeiras conversas passam para os corredores. Fazem-se menos perguntas e as más notícias chegam ao líder mais tarde e já mais ‘polidas’. Elizabeth Morrison e Frances Milliken chamaram a isto ‘silêncio organizacional’, e pode coexistir durante meses com resultados aceitáveis. Outro sinal é quando as melhores pessoas deixam de discutir. Albert Hirschman mostrou há muito tempo que, quando a voz deixa de funcionar, aqueles que têm mais alternativas são os primeiros a sair.

“Para muitos executivos, o controlo é essa ferramenta pesada. Foi aquilo com que foram treinados e aquilo que os faz sentir líderes, por isso agarram-se a ela”.

Porque é que, em momentos de crise, reforçar o controlo pode ser precisamente a resposta errada?

O instinto de apertar o controlo está bem documentado. Barry Staw, Lance Sandelands e Jane Dutton chamaram-lhe threat-rigidity effect, ou efeito de rigidez perante a ameaça: quando confrontados com uma ameaça, indivíduos, grupos e organizações restringem a informação que processam e concentram o controlo no topo. Fazem-no precisamente no momento em que precisam de mais informação e de mais formas de responder.

Karl Weick utiliza uma imagem perturbadora a este respeito no artigo sobre Mann Gulch a que me referi anteriormente. Em dois incêndios florestais no oeste dos Estados Unidos, morreram vinte e sete bombeiros depois de não terem largado as pesadas ferramentas que os atrasavam quando tentavam fugir das chamas. Para muitos executivos, o controlo é essa ferramenta pesada. Foi aquilo com que foram treinados e aquilo que os faz sentir líderes, por isso agarram-se a ela.

A resposta passa por mudar aquilo que controlamos. Numa crise, devemos reforçar o propósito, as prioridades e as poucas regras que não podem ser quebradas, comunicando-as muito mais vezes do que parece necessário. Depois, devemos flexibilizar o método e transferir as decisões para as pessoas que estão mais próximas do problema. A doutrina militar chama a isto commander’s intent, a intenção do comandante: se as pessoas souberem aquilo que se pretende alcançar, conseguem adaptar-se quando o plano falha — e, numa crise, o plano vai falhar. Organizações que vivem em situações de emergência permanente, desde unidades de operações especiais a equipas humanitárias no terreno, tendem a funcionar desta forma.

O que nunca deve aumentar numa crise é a vigilância. O líder que começa a controlar constantemente as pessoas transmite desconfiança precisamente quando mais necessita do seu esforço discricionário. Confiança sem estrutura é ingenuidade. Estrutura sem confiança é estéril.

Fala frequentemente de influência interpessoal. Num contexto em que as estruturas são menos hierárquicas e muitas equipas trabalham remotamente, como se constrói influência quando o cargo já não é suficiente?

Existe uma linha de separação, e é mais clara do que as pessoas gostam de admitir. Utilizo dois testes.

O primeiro diz respeito ao caminho utilizado. A influência legítima passa pela razão e pela liberdade da outra pessoa: argumentos, evidência, exemplo, um apelo honesto àquilo que lhe importa. A manipulação contorna essas dimensões. Cass Sunstein define-a como uma forma de influência que não respeita a capacidade da outra pessoa para fazer uma escolha refletida e deliberada. Kant diria que consiste em utilizar a outra pessoa meramente como um meio. Apelar à emoção é legítimo. Aristóteles colocava a emoção ao lado do caráter e do argumento enquanto meio de persuasão. O que ultrapassa a linha é usar a emoção para contornar o julgamento: criar uma urgência artificial, explorar o medo, recorrer à bajulação estratégica ou omitir seletivamente informação.

O segundo teste é o da transparência. A sua abordagem continuaria a funcionar se a outra pessoa soubesse exatamente o que está a fazer e porquê? Se sim, provavelmente estamos perante influência. Se a revelação dessa intenção destruísse a eficácia da abordagem, então é quase certamente manipulação. As pessoas que descobrem que foram manipuladas sentem-se traídas, e a pergunta que colocam é por que razão não lhes foi permitido decidir por si próprias.

Existe também um argumento prático, que os executivos tendem a considerar mais persuasivo do que Kant. A manipulação é um jogo de uma única vez, enquanto as organizações são jogos repetidos. As pessoas trocam impressões e a rede tem memória. O manipulador pode ganhar a reunião, mas, a partir desse momento, tudo aquilo que diz passa a valer menos. É uma forma muito dispendiosa de perder influência.

“Se ninguém alguma vez foi promovido, ou viu a sua progressão travada, pela forma como desenvolve os outros, então o desenvolvimento é apenas decoração.”

Os líderes têm realmente tempo para desenvolver pessoas ou esta continua a ser uma prioridade mais presente no discurso do que nas agendas?

Na maioria das empresas, esta questão está mais presente no discurso do que na agenda e a pressão sobre os gestores é real. A Gallup refere que o número médio de colaboradores diretamente dependentes de um gestor nos Estados Unidos aumentou de 10,9 para 12,1 num único ano. Quando a Gartner previu que uma em cada cinco organizações utilizaria inteligência artificial para tornar as suas estruturas mais horizontais, alertou, ao mesmo tempo, que os percursos de mentoria e aprendizagem poderiam ser interrompidos e que os profissionais mais jovens poderiam perder oportunidades de desenvolvimento.

Mas penso que a questão é frequentemente colocada da forma errada. Quando os líderes dizem que não têm tempo para desenvolver pessoas, geralmente imaginam o desenvolvimento como uma atividade adicional: uma conversa, um programa, uma sessão de coaching acrescentada a uma semana já cheia. A investigação sobre a forma como os executivos aprendem conta uma história diferente. O estudo clássico do Center for Creative Leadership concluiu que aprendem, sobretudo, no próprio trabalho, através de missões exigentes, de dificuldades e de outras pessoas, em especial dos seus superiores.

Isso significa que o desenvolvimento acontece dentro das decisões que os líderes já tomam: quem recebe o projeto difícil, quanto do problema é delegado, o que se pergunta depois de algo correr mal. Juan Antonio Pérez López, cujo trabalho sobre motivação humana está na base da forma como o IESE e a AESE ensinam gestão de pessoas, defendia que todas as decisões têm três efeitos: o resultado externo, aquilo que aprende a pessoa que age e aquilo que acontece às outras pessoas envolvidas. Um gestor que ignora o segundo e o terceiro efeitos continua a desenvolver pessoas — muitas vezes na direção errada.

Há dois documentos que revelam a verdade sobre esta questão: a agenda e os critérios de promoção. Se ninguém alguma vez foi promovido, ou viu a sua progressão travada, pela forma como desenvolve os outros, então o desenvolvimento é apenas decoração.

Um bom líder deve tentar reter as suas melhores pessoas ou ajudá-las a crescer, mesmo quando isso pode significar perdê-las para outra organização?

Devem ajudá-las a crescer, sem fingir que se trata de puro altruísmo. É também a melhor política de retenção disponível.
O dilema é menos acentuado do que parece. Bloquear o crescimento de alguém raramente permite retê-lo. Apenas determina onde essa pessoa irá crescer. Pessoas talentosas que deixam de aprender acabam por sair e saem levando consigo uma determinada história sobre nós. A alternativa é cara. Matthew Bidwell concluiu que as contratações externas recebem cerca de 18% a 20% mais do que profissionais promovidos internamente para funções semelhantes e obtêm avaliações de desempenho inferiores durante os primeiros dois anos. Uma empresa que não desenvolve as suas próprias pessoas acaba por pagar mais para obter menos, pelo menos numa fase inicial.

A investigação também mostra onde reside o verdadeiro risco. Um conhecido estudo realizado numa grande empresa industrial concluiu que os trabalhadores que utilizaram o programa de apoio às propinas da empresa para obter uma pós-graduação passaram a ter maior probabilidade de sair e que uma promoção após a obtenção do grau reduzia esse risco. Desenvolvimento sem oportunidades acelera a saída. Desenvolvimento acompanhado de um percurso retém.

Por isso, a questão útil é saber se a organização — e não apenas o gestor individual — tem espaço para a pessoa crescer. Os gestores que acumulam talento protegem a sua equipa à custa da empresa, razão pela qual eu avaliaria os gestores, em parte, pelo número de bons profissionais que ajudam a transferir para outras unidades. Alguns sairão na mesma, e isso não tem necessariamente de representar uma perda.

“Segurança sem padrões gera uma equipa confortável. Padrões sem segurança geram uma equipa ansiosa”.

Existe hoje uma grande discussão em torno da segurança psicológica e da criação de ambientes onde as pessoas sintam que podem discordar. Mas as organizações também precisam de tomar decisões e executar. Como podem os líderes evitar que a procura de consenso torne as equipas menos exigentes ou mais lentas?

Separando duas coisas que são frequentemente confundidas: voz e voto. Segurança psicológica significa que as pessoas podem dizer aquilo que pensam sem medo. Não significa que todos decidam, nem significa reduzir os padrões de exigência. Amy Edmondson, cuja investigação colocou a segurança psicológica na agenda da gestão, tem passado os últimos anos a corrigir precisamente estas interpretações erradas. Michaela Kerrissey defende que se trata da liberdade de falar com franqueza e não da promessa de que conseguiremos aquilo que queremos, e que um desempenho excecional exige simultaneamente padrões elevados e segurança psicológica. Segurança sem padrões gera uma equipa confortável. Padrões sem segurança geram uma equipa ansiosa.

Há quatro práticas que ajudam. Primeiro, explicar como será tomada a decisão antes de a discussão começar: quem decide, até quando e que contributos estão a ser pedidos. Segundo, separar o momento de divergência do momento de convergência e proteger ambos. Terceiro, procurar discordância genuína e não discordância ritualizada. As experiências de Charlan Nemeth mostram que nomear alguém formalmente para fazer de ‘advogado do diabo’ é muito menos eficaz do que ter alguém que discorde verdadeiramente e pode até reforçar o grupo na sua posição inicial. Quarto, fechar o ciclo: depois da decisão, explicar aquilo que se ouviu e por que razão se decidiu daquela forma. ‘Discordar e comprometer-se’ só funciona se a discordância tiver sido verdadeiramente ouvida primeiro.

Nas aulas, utilizo muitas vezes o exemplo da Orpheus Chamber Orchestra, que atua sem maestro. Nos ensaios, a opinião de todos conta e o debate pode ser intenso. Mas, para cada peça, um pequeno grupo de chefes de naipe tem a palavra final quando não existe consenso e, durante o concerto, ninguém discute. Franqueza no ensaio, disciplina em palco.

Num artigo recente, alerta contra a avaliação da adoção da inteligência artificial sobretudo em termos de velocidade, custo e produtividade. Estaremos demasiado concentrados nas tarefas que podem ser automatizadas e pouco concentrados no tipo de trabalho que queremos preservar para as pessoas?

Estamos. Começamos pela ferramenta e perguntamos que tarefas pode assumir, quando a pergunta deveria ser: o que é que o trabalho faz às pessoas que o realizam? A tecnologia não chega com os seus usos já definidos. Daron Acemoglu e Simon Johnson demonstraram que a direção da mudança tecnológica sempre foi uma escolha, e Erik Brynjolfsson alerta para aquilo a que chama a ‘armadilha de Turing’: conceber inteligência artificial para imitar e substituir pessoas, em vez de ampliar aquilo que são capazes de fazer.

Velocidade, custo e produção são benefícios reais, mas, enquanto métricas, podem esconder precisamente o contrário daquilo que parecem revelar. Investigadores de Stanford e da BetterUp criaram o termo workslop para designar trabalho gerado por IA que parece bem elaborado, mas não tem substância. Cerca de quatro em cada dez trabalhadores administrativos nos Estados Unidos disseram ter recebido algum tipo deste conteúdo no mês anterior, e cada caso exigiu cerca de duas horas para ser resolvido. A produção aumenta, mas também aumenta o trabalho escondido de quem recebe esse conteúdo. Um inquérito da BCG publicado este ano concluiu que 34% dos trabalhadores afetados pelo fenómeno a que chama AI brain fry tencionavam deixar o emprego, face a 25% entre os que não estavam nessa situação.

No artigo, propus um teste relacional assente em quatro perguntas. A ferramenta aumenta a capacidade das pessoas para julgar e agir? Que bem humano está esta eficiência a servir? Melhora a confiança, a justiça e a capacidade de expressão? E que visão da pessoa está incorporada no sistema? O risco que mais me preocupa é aquilo a que o nosso relatório Dignity at Work chama ‘evacuação’: a pessoa permanece formalmente na função, assinando e aprovando, mas o julgamento já passou para a máquina.

O trabalho que vale a pena criar é aquele para o qual a IA pode libertar espaço: julgamento, mentoria, serviço, presença. Por isso, a pergunta mais prática é saber o que fazemos com o tempo que a IA nos devolve. Se a única resposta for mais tarefas, então não compreendemos a oportunidade.

“(…) o emprego entre jovens dos 22 aos 25 anos em profissões expostas à IA está agora 19% abaixo do nível em que estaria se tivesse evoluído ao mesmo ritmo que o emprego dos seus pares menos exposto”.

Como vamos desenvolver os profissionais mais jovens se automatizarmos grande parte do trabalho através do qual as gerações anteriores ganharam experiência e aprenderam a tomar decisões?

Este é, para mim, o risco mais subestimado da inteligência artificial nas organizações. O julgamento profissional sempre foi construído através da repetição: o profissional mais jovem que redige o contrato, reconcilia as contas ou escreve a primeira versão de uma análise, erra e depois é corrigido. Daniel Kahneman e Gary Klein demonstraram que a perícia intuitiva só se desenvolve através de muita prática acompanhada por feedback rápido e claro. E são precisamente essas repetições aquilo que a IA faz melhor.

Os primeiros dados são preocupantes. A atualização mais recente de um estudo de Stanford, baseado em dados salariais de milhões de trabalhadores norte-americanos, conclui que o emprego entre jovens dos 22 aos 25 anos em profissões expostas à IA está agora 19% abaixo do nível em que estaria se tivesse evoluído ao mesmo ritmo que o emprego dos seus pares menos expostos. A diferença resulta sobretudo de as empresas estarem a contratar menos jovens e concentra-se nas áreas em que a IA substitui tarefas humanas em vez de as complementar. Matt Beane encontrou algo semelhante nos hospitais: com a cirurgia robótica, os médicos internos passaram a ter apenas uma fração da experiência prática de que anteriormente dispunham, e aqueles que conseguiam adquirir competência faziam-no através daquilo a que chama shadow learning, uma aprendizagem realizada à margem do que era oficialmente permitido.

Mas o resultado não está predeterminado. Num estudo sobre agentes de apoio ao cliente realizado por Erik Brynjolfsson e colegas, a IA aumentou a produtividade dos principiantes em 34% e pareceu ajudá-los a avançar mais depressa na curva de aprendizagem. E uma experiência publicada este ano pela Anthropic concluiu que programadores juniores que delegavam na IA a escrita do código aprendiam muito menos do que aqueles que programavam manualmente, enquanto os que utilizavam a IA para colocar questões conceptuais aprendiam quase tão bem.

Por isso, a aprendizagem profissional tem de ser desenhada deliberadamente. É necessário manter algumas repetições sem IA, da mesma forma que os pilotos continuam a pilotar manualmente. Pedir aos profissionais mais jovens que critiquem e expliquem aquilo que a máquina produz. Levá-los mais cedo para reuniões com clientes e para momentos de decisão, uma vez que o trabalho de rotina já não lhes garante automaticamente um lugar à mesa. E responsabilizar os profissionais seniores pelo ensino. Caso contrário, daqui a 15 anos teremos sócios e diretores que nunca aprenderam aquilo que deverão supervisionar.”

Tem defendido que o trabalho também diz respeito a reconhecimento, confiança, pertença e oportunidades de desenvolvimento. Pode uma empresa ser extraordinariamente eficiente e, ao mesmo tempo, ser um mau lugar para trabalhar?

A eficiência pode ser alcançada consumindo ativos que não aparecem no balanço: confiança, boa vontade, saúde, disponibilidade para fazer mais do que aquilo que o contrato exige. Durante algum tempo, as contas parecem excelentes. A fatura chega mais tarde, sob a forma de rotatividade, erros, silêncio e incapacidade de adaptação.

Durkheim observou que todos os contratos assentam em algo que não é contratual: confiança, honestidade, expectativas partilhadas. Nenhuma organização funciona apenas com base naquilo que pode ordenar. Depende daquilo que as pessoas dão: atenção, capacidade de julgamento, paciência, aquela chamada adicional para um cliente. No nosso relatório sobre a conferência Dignity at Work, descrevemos como as organizações podem consumir esse excedente de generosidade sem renovar as condições que permitem às pessoas continuar a oferecê-lo. O sociólogo Pierpaolo Donati chama à confiança, ao reconhecimento e à pertença ‘bens relacionais’. Só existem entre pessoas, não podem ser comprados nem decretados e são facilmente destruídos por programas de eficiência que os tratam como custos indiretos.

No IESE e na AESE temos há muito um vocabulário para esta questão. Juan Antonio Pérez López defendia que uma organização deve ser avaliada em três dimensões: eficácia, a capacidade de alcançar resultados; atratividade, a capacidade de satisfazer aquilo que as pessoas procuram no trabalho; e unidade, o grau em que as pessoas se identificam com a sua missão. Uma empresa pode destacar-se na primeira enquanto vai destruindo as outras duas e, durante algum tempo, os números não o mostrarão.

A evidência também mostra que este compromisso é menos inevitável do que parece. Alex Edmans concluiu que as ‘100 Best Companies to Work For’ obtiveram retornos bolsistas 3,5% ao ano acima dos referenciais ajustados ao risco entre 1984 e 2009, um prémio que o mercado demorou a reconhecer. E a investigação de Zeynep Ton sobre bons empregos mostra retalhistas como a Mercadona, que os consumidores portugueses hoje conhecem bem, a combinar preços baixos com um investimento sério nas suas pessoas. A combinação é uma questão de desenho organizacional.

“A IA apoia um trabalho digno quando distribui conhecimento, desenvolve capacidades e clarifica responsabilidades, e o prejudica quando concentra opacidade e vigilância”.

Com ferramentas capazes de analisar produtividade, desempenho e comportamento em tempo real, até onde pode ir a gestão algorítmica sem comprometer a confiança entre empregadores e trabalhadores? 

A gestão algorítmica já é a norma. Um inquérito da OCDE realizado junto de mais de 6.000 empresas concluiu que 79% das empresas na França, Alemanha, Itália e Espanha, e 90% nos Estados Unidos, utilizam pelo menos uma ferramenta algorítmica para dar instruções, monitorizar ou avaliar trabalhadores. Até os gestores que as utilizam têm dúvidas: quase dois terços referiram pelo menos uma preocupação, sendo a principal a falta de clareza na atribuição de responsabilidades. Por isso, a verdadeira questão é saber em que condições estas ferramentas são utilizadas.

A investigação apresenta alertas claros. Katherine Kellogg, Melissa Valentine e Angèle Christin descrevem os algoritmos como um novo terreno de disputa pelo controlo e documentam a forma como os trabalhadores aprendem a resistir-lhes. Ethan Bernstein concluiu, numa fábrica chinesa, que, quando as linhas de produção foram protegidas da observação constante através de cortinas, a produtividade aumentou entre 10% e 15%, porque os trabalhadores deixaram de esconder as melhorias que estavam a introduzir. E Chase Thiel e os seus colegas concluíram que os trabalhadores monitorizados infringem mais regras, porque a monitorização enfraquece o seu sentido de autonomia e transfere a responsabilidade para o sistema.

A IA apoia um trabalho digno quando distribui conhecimento, desenvolve capacidades e clarifica responsabilidades, e o prejudica quando concentra opacidade e vigilância.

Eu estabeleceria quatro limites. Medir o trabalho, nunca os estados internos das pessoas. O Regulamento Europeu da Inteligência Artificial já proíbe o reconhecimento de emoções no local de trabalho. Tornar todas as decisões compreensíveis e passíveis de contestação perante uma pessoa que possa responder por elas. Utilizar os dados para desenvolver as pessoas, e não apenas para as corrigir. E dar voz aos trabalhadores: as legislações espanhola e portuguesa já conferem aos representantes dos trabalhadores o direito de conhecer os parâmetros e as regras subjacentes aos algoritmos que afetam o recrutamento e as condições de trabalho. No final, a pergunta para qualquer comissão executiva é saber se as suas pessoas se sentem mais confiadas ou apenas mais medidas.

Durante muitos anos, procurámos líderes capazes de dar respostas. Hoje, um dos sinais de maturidade de um líder poderá ser precisamente a capacidade de dizer “não sei”?

Sim, com uma condição: ‘não sei’ tem de ser o início de uma frase. ‘Não sei; isto é aquilo que sabemos, e é assim e até esta data que vamos descobrir’ é liderança. Um ‘não sei’ seguido de silêncio não funciona, porque isso é simplesmente abdicar da responsabilidade.

A distinção é importante porque os problemas que os líderes enfrentam mudaram. Keith Grint distingue problemas ‘domesticados’ — complicados, mas solucionáveis através do processo adequado —, problemas críticos, que exigem que alguém assuma o comando, e problemas perversos (wicked problems), que não têm uma solução clara e nos quais o papel do líder consiste em fazer as perguntas certas, e não em fornecer as respostas certas. Grande parte daquilo que os executivos enfrentam atualmente, da inteligência artificial à geopolítica, pertence à categoria dos problemas perversos. Um líder que insiste em ter respostas acaba por tratar problemas perversos como se fossem problemas domesticados, e a organização paga o preço dessa falsa certeza. Ronald Heifetz apresentou uma ideia semelhante há três décadas num livro cujo título diz tudo: Leadership Without Easy Answers.

Existem também evidências de que admitir a ignorância, quando bem feito, reforça a autoridade. A investigação de Elizabeth Tenney e dos seus colegas mostra que, inicialmente, as pessoas confiam em conselheiros confiantes, mas, quando conseguem verificar a exatidão das respostas, passam a confiar naqueles cuja confiança corresponde àquilo que realmente sabem. O excesso de confiança acaba por ser penalizado. E Bradley Owens e os seus colegas concluíram que líderes que demonstram humildade, reconhecendo as suas limitações e valorizando os pontos fortes dos outros, têm colaboradores mais envolvidos, equipas mais orientadas para a aprendizagem e menor rotatividade.

Existe também uma razão prática. Um líder que não consegue dizer ‘não sei’ ensina todos à sua volta a fingir. Quando uma máquina consegue produzir em segundos uma resposta confiante para qualquer questão, a competência escassa passa a ser saber de que respostas devemos desconfiar.

“Os líderes subestimam sistematicamente o quanto são observados e sobrestimam a quantidade de informação que lhes é transmitida”

Depois de estudar organizações e trabalhar com executivos durante tantos anos, qual é o erro de liderança que continua a encontrar repetidamente?

Subestimar o peso da sua própria posição. Vejo isso em gestores que ocupam uma função de liderança pela primeira vez e em presidentes executivos, em empresas familiares e em multinacionais. Os líderes subestimam sistematicamente o quanto são observados e sobrestimam a quantidade de informação que lhes é transmitida.

Bob Sutton, de Stanford, a cujos conselhos tanto devo, chama à primeira parte deste fenómeno ‘toxic tandem’: os chefes prestam relativamente pouca atenção às suas pessoas, enquanto as suas pessoas os observam intensamente. Cada gesto é interpretado. Um líder que pergunta pelos custos em três reuniões consecutivas definiu as prioridades com mais clareza do que qualquer documento estratégico. Edgar Schein mostrou que a cultura é moldada menos por aquilo que os líderes anunciam do que por aquilo a que prestam atenção de forma consistente, pela forma como reagem numa crise e pelas pessoas que promovem. Quando esses sinais contradizem a mensagem oficial, as pessoas gastam uma enorme quantidade de energia a tentar perceber aquilo que o chefe realmente quer.

A segunda parte corresponde àquilo que nunca lhes chega. As más notícias vão sendo suavizadas sempre que sobem um nível hierárquico e a discordância é expressa junto dos pares, em vez de perante o chefe. Os líderes que recebem apenas a versão filtrada da sua organização acreditam que a conhecem e tomam decisões com base nessa perceção. Este único erro explica grande parte daquilo que discutimos: a crise que ninguém viu chegar, o desenvolvimento que nunca acontece, a segurança psicológica que todos afirmam existir.

O remédio exige mais humildade do que técnica. Partir do princípio de que a nossa influência é maior do que pensamos e de que a informação de que dispomos é pior do que pensamos. Recompensar publicamente o mensageiro, sobretudo da primeira vez. Fazer perguntas específicas em vez de perguntar apenas ‘há alguma preocupação?’. E passar tempo onde o trabalho é feito, e não apenas onde é reportado.

Se tivesse de escolher uma capacidade humana que se tornará ainda mais valiosa precisamente porque estaremos rodeados de cada vez mais inteligência artificial, qual seria?

A atenção. Refiro-me à capacidade de estar plenamente presente perante outra pessoa: ouvir sem estar a preparar a resposta, reparar naquilo que não está a ser dito, levar o outro verdadeiramente a sério. Simone Weil dizia que a atenção é a forma mais rara e pura de generosidade e penso que a era da inteligência artificial lhe dará razão de uma forma muito concreta.

Dois estudos recentes ajudam a perceber porquê. Investigadores da USC concluíram que respostas geradas por inteligência artificial faziam as pessoas sentir-se mais ouvidas do que respostas escritas por seres humanos sem formação específica, até ao momento em que descobriam que a origem era a IA — altura em que o efeito se invertia. Um estudo publicado no ano passado na Nature Human Behaviour, envolvendo mais de 6.000 participantes, concluiu que as pessoas avaliavam respostas empáticas idênticas como mais solidárias quando acreditavam terem sido escritas por um ser humano, e muitas estavam dispostas a esperar vários dias por uma resposta humana em vez de receber imediatamente uma resposta de um chatbot. Aquilo que as pessoas valorizam na atenção vai além do conteúdo: outra pessoa, cujo tempo é limitado, escolheu dedicar-lho. A atenção de uma máquina não tem custo e, por isso, não transmite o mesmo sinal.

Isto toca no próprio coração da liderança, porque quase tudo aquilo que constrói confiança passa pela atenção: reconhecer o contributo de alguém, perceber que um colega está a atravessar dificuldades, corrigir de uma forma que ajuda, ouvir a objeção que ninguém queria apresentar. Quanto mais abundante se tornar o conteúdo simulado, maior será o valor da presença humana.

A atenção é também uma condição prévia do julgamento, a capacidade que as pessoas geralmente referem em primeiro lugar: não podemos julgar bem aquilo que não vimos primeiro com clareza. Os líderes que mais importância terão nos próximos anos serão aqueles que ainda forem capazes de prestar atenção.